小心猩便利

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如今，赛道上80%的玩家没有决心，但他们没有能力，也没有资金支持他们建立自己的供应链。

2017年是新零售业的第一年。企业家探索道路，资本第一，从新超市、无人便利店、自动售货机到无人货架。为了找到接触用户的最佳途径，新零售的消费场景正在迅速演变。

在各种形式中，无人货架正以最快的速度发展。在不到一年的时间里，超过50名玩家进入市场，筹集了超过20亿元。除了一些新兴的创业公司，阿里、JD.com和SF快递等巨头也大举进入市场。场景补贴、点竞争和规模效应，就像之前的千团大战、o2o和共享经济一样，一场没有货架的终极大战似乎不可避免。

在这场战争中，阿里、美团和罗森中国的前高管是跑得最快的。从团队背景、资金支持以及最近实现数百万订单的成就来看，这个不同于电子商务和传统零售的即时消费平台正蓄势待发。

但与此同时，对资产的大量投资、产业链重构的复杂性以及激进的发展都引发了人们对便民商业模式持久性的极大担忧。这是昙花一现，还是肯定会影响线下零售模式？

最近，《野草新消费者》采访了斯嘉丽便利店的联合创始人兼总裁司江华。在成立不到一年的时间里，斯嘉丽便利店是如何思考和处理这一新的零售纠纷的？无人货架背后是谁在改变和颠覆？最终产业的决定性因素是什么？

通过对话，你会发现不同的思维。

下面是《野草》的新消费与司江华的对话:

无人货架战争会持续多久？

问:这场战争已经开始了吗？与过去的团购和o2o大战有什么相似之处和不同之处？

司江华:毫无疑问已经开始了，但是在战争最糟糕的时候到来之前，一些球员很快就会离开，加入一些新球员。

在过去的战争中，以团购为例，这些玩家，无论是本地的还是地区的，都可以在这个市场呆上一段时间。然而，在接下来的两三个月里，无人货架的竞争将很快收敛到两三个。这种趋势非常明显，战争将在明年年中基本结束。

问:这类似于坐出租车还是骑自行车？

司江华:有区别。我们的业务实际上更复杂。你在一个方面是有能力的，但是你仍然不能解决问题。无论是自行车还是充电宝，你的推动能力都很强，你的生意会跑得很快。我们的问题不仅仅是推动地方力量的问题。如果后端供应链和物流不确定，你的对手不会在竞争中击败你，但你会把自己拖死。

这场战争可以分为两个阶段。现在的迹象是，没有供应链的玩家将很快在市场上被自己拖垮，在竞争中慢慢输。在下一阶段，谁先得了一定的分数，例如，谁先得了30万分和40万分，谁就有可能赢得比赛。

问:成为一家初创公司意味着从零开始。如果巨人想进入，会对整个战争局势产生什么影响？

司江华:当我们听说一些巨头想进入这条赛道时，我们非常兴奋，这表明每个人在进入这条赛道之前都认识到了这个市场和赛道。

在整体能力上仍有一些差异。但我们整个公司的所有资源，如人力、财力和物力，都投资在这两个核心主营业务上。对于巨人来说，他们都是孵化企业，所以有本质的区别，在你的战略重点和战略决策之间会有一些权衡。你在这件事上的出发点决定了你下一阶段的目标。

问:巨人在供应链或某个方面有优势吗，这是一个决定性因素？

司江华:当然不是，因为我们今天做的形式，包括生鲜工厂、物流、终端配送、采购等等，都是整个链条的重建。即使它是一个巨人，它所拥有的是这个长链中的某种能力。我们要建立的能力，他们也必须一个一个地建立。

事实上，建立整个供应链，如新鲜食品工厂，冷链等。，巨人也从零开始。在这件事上，谁领先谁落后并不重要。

问:有没有可能在某个环节做得很好，通过组合来聚集链条中的其他企业？

司江华:合作也是一种方式，但为什么我们今天一开始就选择了更重的模式？我们的创业团队中有互联网人士和零售商，他们决心重建整个产业链。

只有这样，你才能有R&D对整个制造的供应方的指导，然后你才能反馈并提供满足用户需求的产品。如果在这些环节中的一个环节开始合作，更多的人将被利益引导到自己的R&D和创新。

不是任何人，而是数据和算法能够决定我们的商品是否在货架上出售以及出售多长时间。如果这个产品真的在这个地方，并且用户喜欢它，那么数据和算法将决定它在货架上停留的时间。

什么是颠覆性格式？

问:当我们现在这样做的时候，谁是第一个被颠覆的人？

司江华:很多人可能会问，你如何与传统便利店竞争？如何与一些大平台竞争？移动互联网的最初想法叫做颠覆，新零售和旧零售之间的关系不是颠覆，而是进化。

我们今天做的基本上是零售业务。过去，零售业中有便利店和妻子商店。我们只是使用了一些互联网技术和营销方法来发展原有的零售模式。

问:它总是挤压一些其他格式的生存空房间。比如，现在大型超市已经开始出现危机了？

司江华:是的，从大模型的角度来看，当我们离开以前的大平台并准备这么做的时候，一个起点就是在离线地图线上找到一个平台。经过这么多年的上线，这个平台的特色和真杀特征都非常明显，无论是淘宝、JD.com、滴滴、奥福、莫比。线上必须有一个平台，线下的形式是需要的，特别是和吃喝有关的，但是这个线下平台是什么呢？

事实上，将现有的形式分成几个部分是非常清楚的，大卖场必须被接近用户并且有经验的盒状马模型所取代。今天，线上和线下的对比正好相反。我们也在考虑什么能让用户停留时间最长，而互联网的渗透率仍然很低。

从这个角度来看，我们发现办公室的场景非常适合，所以我们首先用货架来渗透到用户当中，渗透到这样一个群体当中，这个群体对于未来的消费和入住时间最长的地点都很有代表性。这个价值是不言而喻的。

问:如果这种形式爆发，它最终会完全取代什么？

司江华:我们在做什么？正如他们所说，我们要么打架，要么购物。但我们既不是架子，也不是商店。我们正在建立一个即时消费平台。也就是说，当用户有需求时，你可以在离办公室10米、500米或15分钟内给他们解决方案。

除此之外，空还会寻找其他解决方案，如外卖、电子商务、超市等。它不仅是一个股票市场，也是一个增量市场，因为中国的整个消费路径将在未来几年高速增长。

在缓慢的行业中做一个快速的公司

问:让我们重建整个产业链。在这场战斗中，除了人之外，最重要的武器是什么？

司江华:我们来谈谈接下来我们要打什么样的仗。现在在中国，创业的窗口期很短。如果你跑得快，你可以把其他人挤出船外。如果你跑得慢，别人会花几分钟把你打倒。因此，在这场比赛中，我们对不同时间段的控制有了非常清晰的认识。

根据我们的理解，比赛可以分为三个阶段。

第一阶段是积分竞赛，对人和团队都有很高的要求。关键是如何通过强有力的执行快速实现公司的目标。

第二阶段是作战。操作是对内在力量的巨大考验。除了在线操作之外，离线操作类似于业务操作，是一种不常见的技能。零售实际上是一个细节，所以第二阶段需要精细化操作。

第三阶段是系统和供应链之间的争论。虽然我们已经看到了很多日本便利店，但在真正了解了每家便利店的管理和营销体系后，我们无法满足下一阶段的市场竞争和不断变化的需求。

因此，我们必须建立一个完整的即时消费平台系统。还有供应链，包括R&D和新鲜食品工厂的生产能力以及小家庭灵活配送的物流能力，这些都是电子商务和外卖所没有的，所以我们需要创造一种新的物流技术。

另一方面，人们应该配合战斗。我们今天所做的不能把零售推到一边，谈论互联网。我们所有的业务必须尊重线下和零售，建立互联网工具带来的整个行业的效率提升，并形成新的格式和业务模式。

问:许多日本便利店都做得很好。例如，711便利店在世界上有很高的覆盖率。在这场战争中，他们会成为一个非常难对付的对手吗？

司江华:事实上，一些大兄弟和牛人们已经预测到了这件事。未来会是谁的世界？

无论你是互联网企业还是传统企业，你都必须拥抱新技术和新方向。必须是互联网技术的应用和互联网系统的变革决定了效率的提高。这是任何传统行业的趋势和机遇。

他们现在有固有的优势，但是你必须承认资产就是负债。虽然他们今天有这么多商店和高渗透率，但如果在未来三至五年内系统和商业思维没有改变，他们仍然会被新兴企业甩在后面。这并不是说我们可以在用户方面或产品方面消除它。正是其自身运营的低效导致其离开这个市场。

未来真正占据消费者头脑的不仅仅是toc的形象和体验的巨大变化，还有tob和整个供应链的操作系统效率的巨大变化。今天，对于一些传统企业来说，转型是非常痛苦和困难的。因此，我们今天建设的新便利店是针对新的消费潜力和消费模式。

问:我们需要多长时间从零开始构建和重建这套东西，并让它完全工作？

司江华:很多人说便利店是一个缓慢的行业。我认为这是传统便利店的商业思维。以现在的时间和速度，你可以看到我们正在缓慢的行业中快速发展。

往下看，今天，我们便利道路蜂窝的建设以及无人值守的便利货架和智能便利店之间的合作效率也在这里得到了体现。传统便利店从选址、落地到开业都有一个无法缩短的时间和任务。

今天，使用方便的商业模式，许多地方的需求已经通过新的方便架得到了验证。就像章鱼一样，它先长出四肢，最后长出身体。章鱼的四肢非常有力，它们的粒度最小，吸盘也非常小，已经产生了使用者的粘性。

反过来，拼图相对容易做，这是我们整个商业模式的价值和意义，它给整个运作带来了很大的差异。

今天，因为我们有在线和离线之间相互转移的价值，商店位置的条件和范围可能会更宽松，这在某种程度上加快了下一个布局。

无人货架能继续盈利吗，还是仅仅是工具？

问:你认为无人货架最终会有利可图，还是仅仅作为铺设管道的工具？

司江华:我讨厌的一件事是，当你的主营业务没有产生价值的时候，我可以通过其他事情赚钱。当你说你想这么做的时候，你没有机会把它优化到最高效率，也没有办法赚更多的钱。

我认为我们不应该忘记我们的初衷。我们应该做好零售业，它有足够的机会。当我们的毛细血管足够密集时，当蜂窝和触点的密度达到一定阶段时，利润点和价值就会清楚地反映出来。

问:根据我们目前的铺设量，计算其客户单价、消耗频率和损耗。经过综合计算，它处于什么样的状态？

司江华:这种商业模式很容易理解。它节省了传统便利店的劳动力和租金。相反，我们对所有商品的定价都比便利店便宜。此外，通过建立用户的思想和习惯，其购买频率和人均购买量都高于传统便利店，这非常令人振奋，对即时便利的需求也得到实际验证。

回到成本，整个财务模型的核心是物流成本。当你的密度达到一定阶段时，当物流人员以更加模块化的方式运作时，其效率会提高，物流成本会降低，这样整个便利货架系统就会有盈利的机会。

问:无人货架的最终形式应该是封闭的，而不是开放的？

司江华:我们的理解是一样的。在未来，必须有一个低成本的智能硬件来取代现有的模式。但是，如果用户在开放环境中的体验是好的，效率是高的，而且收益的点也是很好的，为什么要给用户添加一个门呢？

因此，我们的未来必须是一种差异化的运作模式，这种模式不是完全开放的，而是必须封闭的。

问:未平仓损失真的无法控制吗？

司江华:总的来说是这样，但你想看的是整点的操作，这可能会被遗忘或误拿。有些积分不仅不缺，而且还能赢。然而，我认为这是一个伟大的测试运行在单一的货架模式。对于没有供应链的公司，对于没有建立自己的终端物流模型和从事配送的公司，单个货架是无法整平的。

问:我们在办公室消费的商品的毛利是不是有点低？

司江华:你不能看现阶段。从竞争环境和稳定后的长期发展来看，办公室的毛利不一定比商店的低很多。

现在我们的总体策略是将货架上的商品价格比便利店低10%-15%。对于用户来说，没有下楼的动机，下楼又近又便宜。在货架上，当我们节省劳动力和租金时，我们实际上是把这种好处给了消费者，从而抓住了消费者的心。这是整个即时消费场景背后的大逻辑。

问:我们关注几个具有很强爆炸性的行业，比如滴滴打车。战斗结束后，滴滴的车费甚至比出租车还高。有一种判断认为，在垄断行业，你赚取巨大的毛利润来维持高质量公司的生存条件。我们最终必须走到这一步吗？在零售领域，实际上有这样的空房间，比如一罐可乐，在零售店卖2.5元，在办公室卖3元。将来会有这样的状态吗？

司江华:一定是反过来了。靠近和便宜是我们的发展理念。同时，这取决于你公司的使命和价值观。当我们做零售时，我们应该从用户的角度考虑。例如，当你在楼下的商店买一瓶可乐时，楼上是2.5元和3元。购买后你的心理感受是什么？在我心里，我肯定会骂你，这其实不利于品牌建设。这是第一点。

其次，我们可以看到传统便利店的毛利率超过30%，而最终的净利润只有1%多一点。空有巨大的空间和机会，这反映了整个行业的低效运作，其中超过20%的毛利被用于运营成本，这是我们的机会。

此外，尽管日本和台湾的便利店相对成熟，但它们对互联网的使用在今天仍然相对落后。随着中国互联网的发展，今天，通过互联网工具的有效使用，当你不断优化效率，事实上，你的净利润一直在不断前进。

此外，与滴滴没有可比性，新的零售市场正面临更大的成交量。对于一家长期计划打造即时便捷消费平台的公司来说，现阶段最重要的是满足用户的需求。首先满足用户需求，然后考虑效率提升和供应链优化。最后，赚钱必须是我们的目标。

办公场景的消费能力有多大？

问:斯嘉丽便利店现在也在生产新鲜食品。新鲜食物不是办公室场景，而是社区场景。你觉得这个空房间怎么样？

司江华:这取决于你如何定义新鲜产品。今天，我们对新鲜食品的定位仅限于水果和新鲜食品。在食物的定义中，有随时可以烹饪、随时可以加热和随时可以吃的。我们做的是最后一类，可以立即食用。这在办公室场景中非常方便，日本711的香蕉策略可以满足白领在上班途中轻松获取新鲜水果的需求。

就像现在，我们可能在家里买水果，但是我们经常没有时间吃，因为我们很忙。我们想要提供的是一种获得健康的便捷方式。与零食相比，健康食品如酸奶、水果和新鲜食品只是办公室需要的。

问:一开始，我们做了即食部分。你说过你最终可能会去雷代取暖。你想从办公室渗透到社区吗？

司江华:今天，在整个商业地图上，你认为我们的眼睛能看到那里吗？我确信我能看到它，但是在这个阶段，它肯定不在我们的商业地图上。

为什么社区新店的生存总是在现在的情况下，包括过去新创企业的低存活率？因为白领工人实际上是在社区里，他们呆在家里的时间越来越短，家可能只是一个休息的地方。我们目前的所有经验必须集中在办公室白领和cbd高价值人士长期居住的地区，这是我们现在所有业务的核心和目标。

问:我们现在所做的就像把我们生活中的消费场景像磁铁一样吸进办公室。包括新鲜食物，从家到办公室，未来办公室的承载能力有多大？

司江华:我想我们不能说办公室有多大。至少在这个场景中，当用户停留的时间和用户的动作相对清晰时，你还有很多地方可以延伸，比如早餐、午餐和晚餐，包括下午茶和晚餐等。

因为我们现在所做的商业模式的核心价值不仅仅是办公室的延伸，还包括零售业中人、领域和商品的重新定位，以及新的想象和想象空厅。

在未来的两到三年内，我认为单一产品的形式，无论是食品产品还是服务产品，都有可能跨越国界，整合更多来自单一产品线下商店的场景。

说白了，我不一定在咖啡店买咖啡，而是在蔬菜市场或游戏厅买。这背后的逻辑是人、土地和商品的变化。今天，我们也打破，细分和推进零售单位，零售市场已经发生了变化。你可以在办公室买可乐、水果、薯片和盒饭。你不必去便利店，你可以就在你身边，它可以带来整体的商业价值。

我认为办公室背后的逻辑才刚刚开始，未来所有零售单位都将被拆分和细分。

问:在这样的变化下，单一产品的生存似乎受到了侵蚀。例如，西茶这样的品牌的未来会是什么样？未来品牌的形成有可能依赖渠道吗？

司江华:事实上，中国消费升级市场迎来了千年不遇的机遇。美国麦当劳、肯德基等品牌的诞生是消费升级的产物。中国也是如此。在未来，95和00后，对品牌的追求和不同的生活习惯也会带来新的市场，这也将产生几十个品牌数百年。从零售渠道和整个产业链的转变来看，这些新品牌将会有机会。

爱茶也是一个新的品牌，因为90后和00后的求新心理，一方面是品味，另一方面是强迫，这是这一代年轻人的典型特征。当然，有渠道的品牌扩张会更快。我们整个产业链的转型还处于非常早期的阶段，未来的品牌必须有专为办公室白领设计的适合办公室场景的食品和日用品。这符合现场的实际需要。

包括我们今天想成为便利店的想法，它将在未来的任何行业发生。如果它不做出这样的改变，它肯定会被快速发展的商业社会所淘汰。

流量和数据的价值是什么？

问:我想到了一件特别有趣的事情。在新的零售业中，我们使用技术和数据来识别用户，然后提出准确的建议来优化生产和供应。回顾过去，八佰伴的成功其实很简单。作为一家杂货店的老板，我清楚地记得用户，整天与用户打交道，知道你是谁，并预测你可能需要什么。新的零售商只是用技术手段来创造一个非常好的商店经理吗？

司江华:没错。当然，为什么王粲永清只有一个王永青，只有一个台塑？我想原因也在这里。有多少企业真的可以这样做生意？

因此，今天的互联网，包括人工智能，实际上并没有完全取代人，而是把人们能想到的和感觉到的有价值的东西变成了可以实现的东西，我们想做的也是一样的。

只要你想在这个地方努力工作，系统和工具就会为你提供支持，为用户实现良好的服务体验。在过去，零售是由经验引导的，每个人都互相传递、训练和分享。未来，更多的算法和人工智能将引导它。

问:根据零食和新鲜食品消费的累积数据，核心价值是什么？如何从低维数据转换到高维数据。有更高附加值的空客房吗？

司江华:我不认为这是一个低维的数据。我们今天能够获得的数据是那些在过去电子商务和网上流传的数据。

首先，我们不仅可以了解用户所处的场景，还可以了解他的购买习惯、消费行为和消费能力。这个价值不同于过去的电子商务和在线平台。

其次，在数据采集之后，每个用户或组都将被标记为行为。未来，在我们的整个零售系统中，数据导向的算法将形成商品和用户之间需求的满足。

我们想做的看起来像一个铁架子。事实上，这个架子需要能够说出和理解用户的需求，在它的后面是操作能力的体现。

问:除了小吃和新鲜食物，我们还能提供什么新的服务和价值？

司江华:这项业务也分为三个阶段。第一阶段是零售业务。在第二阶段，只有当你的产品被更多的用户喜欢，并产生更多的高频行为时，你才有机会做交通生意。每个人都知道空交通行业背后的逻辑和想象，但有优先事项，所以我们不能谈论没有零售的交通。

第三个阶段是数据业务。对消费习惯的洞察实际上很有启发性。如今，任何一个平台方都非常渴望获得终端用户消费习惯的顶级数据，因为它可以指导自己的生产和R&D终端，更能满足用户的需求。

对于大品牌和传统品牌来说，他们目前最大的担忧是，他们越来越不了解今天的年轻人，不是没有能力设计和生产合适的产品。对于像我们这样的平台，事实上，我们需要做的是更好地了解当前的年轻人和消费升级背后的趋势。

更小粒度的物流和供应链竞争

问:在发展过程中，我们如何平衡前景和背景？例如，在哪个阶段，我们的核心任务是获得客户并推广他们。供应链的核心在哪个阶段？

司江华:这两件是相辅相成的。互联网起源的想法肯定会把用户视为上帝，但我们今天要做的是改造整个产业链。如果供应链跟不上，你就不能用创意吸引用户。用户最终会与你进行直接交易，因为你的产品是健康的，而且更方便、更便宜。

今天我们整个模型最有趣的是，当我们决定做这件事的时候，我们发现有巨大的流量入口和价值凹陷可以离线挖掘。事实上，我的商店和货架带来了自己的流量。如何让他们拥有商品、服务和体验，并把他们变成在线用户和长期用户是一个全新的想法。

因此，这两个目的携手并进。我们不能把用户和供应链分开来谈，也不能把供应链和用户的需求分开来谈。

问:有没有可能先以简单的方式获取用户，然后通过用户行为数据积累建立供应链，或者我们可以先改造供应链，然后支持大规模用户形成这样一个相对的订单？

司江华:我们的核心战略是促进蜂窝的建设，这实际上是一个反向难题。

逆向拼图意味着我们首先用便利货架渗透用户，抓住用户的需求，然后争夺商店和供应链。今天，我们的便利货架已经渗透到全国，到今年年底将渗透到50个城市。基本上，一线城市、一线城市和二线城市之外的城市将拥有我们的便利货架的形式，进而建立它们的供应链。我们今天的模型的价值在于它有自己的流量门户，这是一个可以赚钱的地方。

问:你同时生产新鲜食品和供应链是不是效率有点低？现在市场上没有其他人能满足这件产品的需求了？

司江华:这涉及到另一个大话题。中国的冷链食品加工厂及其供应链正处于非常早期的阶段。一个城市一天可以供应成千上万盒冷链午餐。因此，这种竞争最终是系统和供应链之间的竞争，因为我们有前端获取用户的能力和后端供应链的能力，我们可以在这个市场上获得机会。

特别是在新鲜食品方面，我们为什么从一开始就决定建立这个系统，因为这是两个概念与目前的中央厨房的纯餐饮，我们所要做的是像全冷链工厂在日本，全自动生产线的大米，从大米清洗和大米清洗加工，以及整个装配线的运作，这可以有效地完成生产数以千计的大米在短时间内。

问:在供应链中，除了生产环节，还有哪些环节是最重要的，我们现在做的有哪些优势？

司江华:在整个供应链中，我们注重打造两个核心竞争力，一个是质量供应，另一个是智能物流的柔性配送。由于电子商务的存在，今天各种物流配送方式都很成熟，但它们实际上相当于预订订单，通常是前一天下订单，第二天到达。

那么我们如何快速响应和满足用户的需求，这是物流配送需求的一个完全不同的维度。一个是对物流能力的需求，另一个是对灵活性的需求。今天送一台电视和一台冰箱肯定能支付物流费用。

然而，当把方便面、可乐和薯片送到货架上时，如何支付物流成本是便利之路蜂巢的价值所在，包括你如何真正实现店货架合作。当协同产生时，它可以通过最小的粒度和最及时的响应速度来提高效率和降低成本。

问:与京东国内的物流能力相比，哪一个压力更大？

司江华:我说不出哪一个压力更大，这与你建立物流的方式和策略有关。你想建立什么样的平台？如果我们想成为一个电子商务或外卖平台，我们可以遵循京东家园和其他平台的道路。

但是我们今天建立的即时消费平台是一个完全不同的概念。因为你以不同的方式满足用户的需求，它过去是以小时为基础的，但今天它是以分钟为基础的。在如何快速满足用户需求方面有很大的不同。

问:生鲜食品对我们来说是一个非常重要的拓展方向，但事实上，也有生鲜食品电子商务公司直接进入货架领域。演奏这首曲子的不同方式是什么？

司江华:我们还是有一些分歧。它有一些物流配送和仓储策略，我们今天所有的想法都是从货架协调和便捷道路蜂窝的角度。我们有机会在整个模型构建和模型计算中找到新鲜食物分配的最佳解决方案，这也是我们的方向和目标之一。

第二天，订单数量是几千万

问:我们现在既有货架又有店面。哪一个将是未来利润的主要来源？

司江华:我们不只关注一点，我们的目标是成为一个即时消费品牌。货架和商店只是展示形式，但我们的目标是关注即时消费模式。方便道路蜂窝是方便的，它不依赖于一个单独的接触。只有这样，才能产生车间+货架的合作系统。

问:这是否意味着最终的消费情景尚未确定？

司江华:是的，我们还是一个婴儿和创业公司。这里也有有价值和有趣的地方。我们在不断完善和完成整个商业模式的拼图和构建。今年是第一年。这将需要两到三年的时间来建立基础，还有很长的路要走。

问:在用户数量达到什么规模后，我们的优势开始凸显。

司江华:30-40万点是一个门槛，30万点基本上占据了中国白领市场的大部分份额，因为中国超一线、一线和二线城市写字楼的公司数量是100万，30万点占30%。现在，在单个城市里已经有一些单细胞产生了效益。但是因为我们今年的地图是50个城市，而且将来还会有更多的城市，所以首先需要一些时间来描绘出这个大图。

问:在可预见的未来，无人货架有可能达到每天数千万的订单吗？你需要数百亿美元来支持这场大战吗？

司江华:即时消费平台背后的订单量肯定有几千万。在过去的几个月里我们蒙着眼睛跑步，我们已经基本验证了这一点，这种需求确实存在。至于具体的资金数额，随着我们业务地图的不断深化和渗透，我们可能会有一个循序渐进的发展计划。

不过，我认为与之前滴滴和快的的资金运用相比，融资便利的目的可能有所不同。对他们来说，主要是补贴和收购用户。今天，我们实际上带来了自己的流量，并有能力获得用户。更多融资将用于供应链和基础设施。

此外，这个行业的竞争在未来将不会像滴滴那样占据主导地位，也不会像今天的奥弗和莫比克所面临的痛苦挣扎以及最终名称的问题那样占据主导地位。对于这种形式，第一种形式在未来将占据60%和70%的市场，而后一种形式将分别占据10%和20%，各占一定比例。

问:现在与美国代表团有什么协同作用吗？

司江华:王星是我们的天使投资人，但他的业务目前相对独立，还没有协同效应。

问:在你接触过的投资者中，对我们的商业分析最大的启发是什么？

司江华:大家还在讨论过程中，但是有一个前提共识。每个人都理解并认识到一个方向:在线是电子商务和外卖的前一站，而离线是大型超市和箱形马的前一站。有一个新的即时消费需求，而且这个规模非常巨大。这符合中国城市人口的发展趋势和城市生活节奏。这给了我们极大的信心，让我们在最初判断的基础上坚定不移地前进。

问:我们之前买了51种零食。之后的扩张策略是什么？有可能整合更多生产货架和自动售货机的公司吗？

司江华:这主要取决于我们自己的增长率。在这条轨道上，没有供应链能力的玩家，在两到三个月后，不是我们是否能接受他的问题，而是他是否能坚持并继续经营的问题。

在接下来的两到三个月内，这个行业迅速聚集两到三家公司是正常的。现在有一些项目建立了自己的物流和仓储系统，但这取决于你对供应链的定义是什么？根据我们的理解，它实际上是整个产业链。

如今，赛道上80%的玩家没有决心，但他们没有能力，也没有资金支持他们建立自己的供应链。所以今天，在这条赛道上，根据他们的能力、速度和位置，他们已经跑出了前几名，这种趋势变得更加明显。

*这篇文章最初由《野草·新消费》创作，由史翔宇和张笑君采访，张笑君撰写。要加入消费升级的vip群，请添加Weyejun微信(djsl831)。