北极光创投邓锋：红海竞争将越来越多，而胜负取决于创始人特质

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创始人能走多远，企业就能走多远。

来源|北极光风险投资(身份证:北极光创投)

作者|邓峰

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有人说，邓峰先生总能全面地看问题，提出一些建设性的意见。这与他过去的经历密切相关。作为一名杰出的投资者和成功的企业家，他早年创建的netscreen在纳斯达克上市，然后以42亿美元成功售出。之后，他回到中国，成立了北极光风险投资公司，并成功投资了多家公司，包括Meituan.com、汉庭酒店、华大基因、海洋音乐、Lily.com和中科创达。

我将与大家分享邓峰先生的一篇文章，他在文章中详细回顾了他早期创建网屏的细节，并分享了他多年来陪伴企业家成长过程中所观察和提炼的优秀企业家的特点，以及大多数企业家在创业初期都会困惑的一个问题。

红海将会有越来越多的竞争，而结果取决于创始人的特征

一个

创业经历

大学毕业后，我去国外读研究生，然后去英特尔公司做了几年工程师。1997年11月，我和几个清华的学生在美国硅谷创办了一家信息安全企业——网屏。我花了四年时间把公司送到纳斯达克，2004年，我把公司以42亿美元的价格卖给了另一家大型互联网公司——瞻博网络(Juniper Network)。

当时，互联网泡沫已经破裂，所以我们能够在相对较短的时间内取得这样的结果是非常好的。到公司销售时，我们的产品已经销售到110多个国家，拥有1000多个团队，年营业额接近6亿美元。

表面上，你可能认为我们整个创业过程非常顺利，但实际上，公司从成立到上市的四年时间里，经历了许多不为人知的波折。当我们开始创业的时候，有几个人放弃了将近100万美元的股票期权，所以当时我们认为如果我们能赚到200万美元是值得的。当公司达到1年零9个月时，一家上市公司来收购我们，出价是4.5亿美元。当时我很高兴，觉得不到两年就能达到4.5亿美元，远远超出了我们最初的设想，所以我们当然要卖掉它。

因此，我们愉快地与他人合作进行尽职调查，但是当合同正式签署时，对方突然没有签字，我们发现对方已经收购了竞争对手。那时，我们很笨，公司不卖，我们把所有的信息都告诉了别人，所以我们在员工面前没有任何面子。后来，经过一些安抚，我们让我们的员工继续努力工作。

三个月后，另一家纳斯达克上市公司又来找我们谈收购事宜。

这一次，我害怕与员工交谈。对方认为我们公司不错，出价9亿美元。当时我想:幸好上次没有卖，所以三个月就翻了一倍！这一次，在我们完成尽职调查并签署最终协议之前，我们没有告诉员工有关收购的情况。当时，虽然交货没有完成，但从法律上来说，这意味着对方已经收购了我们公司，员工们都很高兴公司卖了更高的价格，但厄运又来了。

我们从来没有想到，在合同签订的同时，股票市场几乎同时暴跌，而收购我们的公司是当时遭受最大损失的公司之一。我们签了一个多星期的合同后，公司的股票一天之内下跌了20%。合同签订后不到一个月，股票价值还不到原值的1/3，这意味着原来的9亿美元变成了3亿美元。此时，所有员工都觉得一次犯错误没什么，但在这么短的时间内不断犯同样的错误太糟糕了！

那时，硅谷所有的公司都在到处挖人，我的每个员工都得到很多工作机会。幸运的是，我曾经是清华的辅导员，所以我和员工们谈了14个小时。硅谷的高科技公司表示，他们仍然完全依赖人。如果关键员工不能留下来，公司将立即消失。我告诉工作人员，虽然我们在这家公司拿到了结婚证，但我们还没有进入新房，所以我们可以想办法撤退。幸运的是，收购我们的公司的整个团队都很优秀，在这方面没有让我们太难堪，所以我们顺利地退出了。

经过这两次收购，我最终决定不卖任何人，自己上市。团队愿意再次信任我，所以每个人都朝着上市的目标前进。因为我们的收入不断增长，我们的技术产品总是很好，当我们开始在华尔街寻找投资银行时，高盛认为我们很好，并承诺带我们去市场。员工们非常开心，意气风发，重新找回了创业的激情，但是意想不到的事情又发生了。

安永(Ernst & Young)突然进行了一次审计，他说:“对不起，我们不能给你一份好的审计报告。你的公司有很大的弱点。虽然你的表现很好，但你的财务状况很糟糕，管理也非常混乱。高盛第一眼就说，“算了吧。他们也选择不带我们，这让我无法向员工解释。

在硅谷，员工才是真正的老板。在这种情况下，我们必须向员工解释。我们解雇了财务部的所有人，并重新招募他们，这是一件非常痛苦的事情。我们花了一年时间来调整财务。然后我们又和高盛谈了一次，高盛认为我们公司真的很好，这么大的问题很快得到了纠正，现在一切都变得非常标准化，所以它愿意和我们合作。

很快一切都准备好了，而且很快就要上市了，但是谁知道9-11又突然发生了，纳斯达克指数从5000跌到了1400。然而，我们已经同意与员工一起上市，并且已经设计了上市路线图。不管9-11是否应该继续，我们只能忍不住咬紧牙关。

2001年12月11日，该公司终于上市了。

我们是911后的第一家上市公司，所有的华尔街投资经理都没有其他公司可以投资，所以我们得到了很多投资，最后我们有30次超额购买，那天公司的市值达到了26亿美元。在这里，我想说的是，有些企业不看表面，说他们在四年里发展得又快又好，但他们一定经历了各种起伏。

创业有时真的依赖于技术、产品、智力和勤奋；有时候你看不清楚，这取决于信念，再加上一些运气。简而言之，它是各方面结合的结果。大多数时候，我们无法预测公司明天会发生什么，但我们必须一步一步向前。

二

成功人士的特征

如今，每个人都把企业有多大，是否上市，有多少收入和利润，创始人有多少钱作为成功企业家的标准，但这并不完全正确。我看到很多公司都做得很好，但是创始人可能不太高兴，没有受到社会的尊重；有很多事情我不认为他的生意做得多，赚了很多钱，但是他的心态很好，每个人都认可他。

这些年来，我一直在思考如何定义一个企业的成功。

后来，我认为一个成功的企业取决于你能否平衡与客户、员工和投资者的关系，并让他们在与你一起工作时感到快乐。如果只是为了赚钱，它可以给股东带来丰厚的回报，但可能不会让员工感到高兴。如果一个企业能提供顾客喜欢的服务或产品，行业内的品牌能得到尊重，那么公司员工的流失率就很低，每个人都觉得工作环境很愉快，每个人不仅能得到物质上的回报，还能得到精神上的满足。在我看来，它将是一个成功的企业，不管它的规模大小，不管它是否上市。

企业要实现最终目标是一个人的问题，只有能够解决这个问题的创始人对企业的发展才是最重要的。当投资者看企业时，最重要的是看企业的创始人。毕竟，中国的商业环境正在逐渐成熟。以前，他们可以带着一些特权和许可走进灰色地带，但赚钱的机会会越来越少。在阳光和成熟的市场环境下竞争的机会越来越多，在红海也会有越来越多的竞争。

在这种情况下，创始人的重要性会更加突出，而创始人的特征会更加重要。就我个人而言，我认为有些特征在创业前是必要的，创业后培养它们已经太晚了。例如，我们的世界观、思维方式、做事方式和行为方式的形成在我们年轻的时候就已经基本成型了。因此，大多数时候，投资者选择的是人，而不是培养人。以下是我了解的成功企业家的特征:

1)具有快速学习的能力。大多数企业家创业时，只有一个方面可能是强大的，其他方面可能是缺点。在进行早期投资时，也有两种不同的思维方式:一是看看这位企业家有多少缺点；一是看看这位企业家有多少优势。

企业家能走多远和多快决定了一个企业能做多大。例如，一个工程师有很强的技术能力，没有能力管理一个团队，没有能力用技术定义一个产品，没有能力做市场营销，更不用说制定一个战略，他可能不会成功地在一个大公司培训多年，然后开始创业。很少有真正优秀的企业家来自跨国企业的高管，他们大多是草根企业家，在学习中不断挑战自我，成为技术观察员或管理营销专家。

2)具有持续创新的能力非常重要。如果一个企业没有创新的基因，它就很难走得更远，变得更大。一些企业家认为他们的想法是保密的。事实上，好的想法不能成就一个企业。一个伟大的企业必须不断创新。如果障碍无法建立，其他人可以很快超越你。创新是打造优秀企业的一个非常重要的基因。

3)企业家应该有“赢”的雄心。企业家必须雄心勃勃，敢于挑战，不怕权威，甚至在面对大企业时有必胜的信念。大胆而有野心。如果我们没有“我想赢”的雄心，遇到困难就做不到。

4)企业家应该有理想。理想不等于激情。激情可能会持续一年或更长时间，但可能不会持续太久。一些杰出企业家的理想不是“我想赚钱，成为中国首富”。他们都有超越物质财富回归的理想。他们选择创业的原因完全是因为他们强烈的兴趣和爱好。

5)能够坚持下去。马云说今天是残酷的，明天更是残酷，后天是美好的。有时企业不得不依靠你的才能前进，有时靠运气，企业家总是不得不相信一些东西。毕竟，周围有很多诱惑，坚持下去的可能性会更高。当企业处于最困难的时候，它没有回头，而是坚持去做，最后成功了。今天，中国最好的企业家都是这样的。

6)有责任感。对一个企业家来说，坚持和成功是很重要的，因为他有责任。对家庭成员、亲戚、朋友、员工和投资者的责任，上下游也可能随着这个企业的成长而成长，企业家必须承担这个责任，我很抱歉他们没有做好。

7)心智是最终成功的重要因素。我们最不希望的就是投资自私的企业家，把自己的利益放在企业之上。不管企业发展得多好，我们都不会投资技术创新，因为它不会持续很久。企业家的学习能力是可以不断培养的，但他们的心智和其他特征是无法培养的。

8)有智商和情商。企业越大，情商就越高。一个真正杰出的企业家拥有强大的领导力。他不是技术专家或营销专家，但他有强大的领导力来吸引这些人，使企业变得更大更强。

在公司的运作中，虽然你不必告诉员工公司的每一个战略决策，但你必须与团队分享你的真实想法，让他们与你同甘共苦。不要假装很酷，不要假装你能做任何事。经过4年的运营，我们公司成功上市。这个过程不是一帆风顺的，而是经历了三次大起大落。在低谷时，我会对员工开诚布公，对他们说，对不起，我们真的犯了错误。

三

融资后的六个注意事项

2005年，我从硅谷回来，成立了北极光风险投资公司。到目前为止，我们有幸与许多优秀的企业家合作。在陪伴企业家成长的过程中，我们发现了一个比较明显的问题。许多企业家，作为企业的创始首席执行官或创始团队成员，在获得天使轮或轮前融资后，不知道应该注意什么。事实上，我认为有六点值得许多企业家关注:

1)现金流

在当前的市场环境下，这尤其是首席执行官的首要任务。有很多好公司，因为他们花钱太快，结果他们失去了对现金流的控制。即使是最好的企业，如果现金流突然中断，团队也无法稳定。

创始人对公司员工和股东负责的首要任务是控制公司的现金流。注意当还有六个月现金就要用完的时候，特别是当公司只有足够三个月的时候，公司的情况就更危险了。首席执行官应该确保公司至少能运营半年并控制公司的现金流，这一点怎么说都不为过。

2)人

一旦企业家拿到钱，他们就应该从第一天开始关注人。做生意的关键是建立一个组织，其中人是最重要的。招聘、保留、雇用和培训人员非常重要。招聘人员是首席执行官最重要的工作，创始人应该评估他每周花多少时间招聘人员和与员工沟通。

时间分配是衡量你注意力的好方法。判断对人的关注是否足够的标准是计算你在人身上花了多少时间。我认为招聘、与内部员工沟通以及与外部客户沟通所花费的时间应该占到首席执行官时间的50%以上。

3)执行和速度

执行力是你在适当的地方执行你想要的东西的速度，你必须能够看到效果。我最害怕的是事情还没有做好，但我不知道我是否是一个战略错误或不到位。

速度也是判断执行的一个关键指标，正如我们前面说过的，时间分配是衡量专注度的一个重要指标。速度的重要性不是说销售增长很快，而是一件事情能否解决。小企业应该以速度取胜，速度不是销售的速度，而是事情执行的速度。

4)产品

在早期，公司应该把产品放在首位，而不是技术或营销。要制造产品，最重要的是不断定位顾客的需求，找出顾客的需求，把自己的资源与顾客匹配起来，在很短的时间内制造出产品。

在中国，技术对于创业是非常重要的，但是很多科技型企业并不依靠技术来做生意，尤其是一些企业在向b方向发展，这是一个关系很强的企业，所以你应该知道谁是购买你的产品的决策者。例如，大型企业所面临的业务必须由部门来决定，那么影响他们决策的因素是什么，这些都是你在制作产品时需要考虑的。

归根结底，作为公司的老板，一开始，他更关心产品，而不是技术和营销。你应该能够把销售和营销分开。当产品上市时，你应该注重销售，轻视营销。

5)企业文化

许多企业家在早期并不太重视这一点，但实际上，企业文化是从企业的早期就逐渐形成的。如果优秀的企业文化是在早期有意培养的，那么在企业文化的核心确定之后，只要新人进入的速度不太快，企业文化就会朝着这个方向发展。

创始人应该思考企业文化的“核心”是什么。每个家庭都有自己的选择，但我想提醒你的是，企业文化不是靠口号来推动的，而是由创始人在小事上实现的。例如，如果你的企业文化是关心员工，在新员工加入后，你能在第一次会议上喊出他或她的名字吗？企业文化的本质是创始人领导力的体现。什么样的人是创始人，什么样的企业将被创建。

6)融资能力

企业家的融资能力变得非常重要，这是一个我不想看到但正在中国市场发生的事实。在当今中国的风险投资市场上，企业家可能需要一点忽悠的能力，但如何把握这个程度真的很难说清楚。许多企业级服务和医疗项目的企业家过去都是工程师和产品经理，他们不知道如何宣传自己和公司。然而，作为一个创始人，你应该学会如何从更高的角度和更大的概念来谈论你的公司和产品。不管我们喜不喜欢，如果我们不讲故事，我们就会受苦。