生鲜线上突围，U掌柜如何在三个季度体量翻10倍？| 新零售100

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美国零售商为新零售模式下的新电子商务提供了另一种思路。

“新零售100”是一个品牌专栏，由Weeds New Consumption新创建，旨在挖掘最具潜力的新零售创业公司。

2017年，当新零售业如火如荼，大量资本涌入的时候，什么样的创业公司能够代表新零售业的方向，并在消费升级的浪潮中做出有价值的改变？威德新消费将从数千家零售相关企业中选择100家在技术、内容和运营方面具有独特优势的新零售企业，让它们更好地站在时代舞台的中心，为行业提供更多的思考和见解。

在本期中，我采访了一家新的零售创业公司“美国店主”的创始人朱鹏程，看看他是如何在新兴电子商务的红海中脱颖而出的。

正文|黄小敏

在过去很长一段时间里，新兴的电子商务公司已经实践了几乎所有的运营模式，如轻型供应链、物流众包、前店后仓、o2o等。在漫长的探索和试错过程中，裁员、业务萎缩、收购、转型和破产的消息层出不穷。

在今天新的零售环境下，预计规模高达1000亿英镑的新兴市场仅开放了3%。超过95%的企业面临亏损。在这种情况下，许多新鲜的电子商务公司开始寻求线下发展，线上线下的互动开始变得更加频繁。然而，在某种程度上，没有固定的模式来追踪它最终是否能杀死红海。在电子商务圈里，钱是有补贴的，在新的零售模式下，你的店主可以为新鲜的电子商务提供另一种思路。

成立于2015年8月，三个季度的业务量增长超过10倍。2016年，它在B系列融资中赢得了3000万美元，并在年底实现了运营盈利。这样的成就在类似的电子商务中是罕见的。你的店主生存的方式是什么？

为什么选择新鲜的电子商务？

u掌柜的起源，还来自另一个家电企业，即第一号店。美国店主的两位创始人来自第一商店。其中，朱鹏程毕业于北京大学法学院，获硕士学位。他是原一号店的首席商品官，处理过数百亿元的前期业务。毕业于厦门大学的王海辉是原一号店的高级副总裁。他的另一个重要身份是中国电子商务物流协会副主席，他一直负责成千上万人的供应链和物流等后端业务。

一个负责前端，另一个负责后端。作为一号店的核心成员，两人经历了一号店从小到大的过程，在合作中形成了难得的默契。2015年，1号店被沃尔玛收购，数千名员工离开。朱鹏程和王海辉也达到了专业的节点。你想留下还是开始新的事业？

因为我们都有世界百强企业职业经理人的背景，而且我们已经共事五年了，我们真的不想回到外资企业系统继续做职业经理人。此外，我们在过去已经花了很多时间积累经验和教训，我们仍然期待在整个业务模式上取得进一步的进展。朱鹏程向《野草》讲述了新的消费。

离开一号店后，朱鹏程重新选择了创业这条棘手的道路，并将新鲜的电子商务作为自己项目的切入点。

早在我在一号店交易的时候，我就在想，现在消费越来越多的从线下转移到网上，但是作为一个网上超市，一号店还缺什么呢？我认为最后一道拼图是新鲜食物。生鲜市场本身很大，顾客消费的频率很高。然而，当时的生鲜食品电子商务存在一些问题。

在朱鹏程看来，这个问题可以分为两个部分。首先是供应链模型。新鲜产品的单价相对较低，重量相对较大，因此物流成本在销售价格中占很大比例，毛利很难弥补成本。

其次，消费者的基本需求越多，他们就越需要反复和及时地得到满足。因此，它需要一种能够更快地满足客户需求的解决方案，这样它才能真正成为一种商业模式。

在此之前，事实上，无论是轻供应链、物流众包、前店后仓、o2o运营模式，都经不起市场和客户的考验。要么运输时间过长，产品损失过大，要么仓库租金过高，无法承担昂贵的生产成本。

生鲜产品最大的特殊性在于供应链很长，但保质期很短。如何在供应和存储方面取得突破已经成为新兴电子商务无法克服的瓶颈。面对这个问题，2015年美国店主应运而生。

前面的仓库+电动车带来了什么？

面对陌生而复杂的新鲜食品领域，朱鹏程创业时显得相当平静。在以往的历史经验中，人类并没有经历过互联网发展的每一步。因此，这里有很多行业知识，需要通过快速的学习、借鉴和思考来总结和提炼。

朱鹏程将在新领域的自我更新和提升能力视为移动互联网时代的核心竞争力。此外，你能否在“新鲜食品”的竞赛中获胜并不取决于早晚。

新鲜电子商务是一条马拉松式的赛道，拥有巨大的市场。没有人能在短时间内垄断它。如果你以100米的速度跑马拉松，结果会很糟糕。基于这条赛道和我们自己的能力，我认为我们可以在那个时候切入。换句话说，在朱鹏程看来，新电子商务的障碍不在于谁先做，而在于保持自己的节奏和建立核心竞争力。

你的店主做了什么？其核心观点在于前端仓库供应链管理模式。

一般来说，传统行业的供应链是一种逐点模式，即消费者的订单汇至普通仓库，再由普通仓库配送给消费者，而前台仓库的供应链采用点对点的方案，消费者的订单直接从系统配送到最近的前台仓库。

相比之下，一般仓库配送的问题是供应链太长，损失很大。例如，水果的每一个多层环节都意味着一个包装成本、一个运输成本、一个卸货成本和一个损失。同时，最后一公里冷链车的运输成本也很高，导致一些新鲜水果的物流成本甚至高于商品成本，消费者会更喜欢实体新鲜水果店。

这也是新的电子商务长期无法打开局面的一个重要原因。因此，生鲜产品实际上给生鲜经营者下了一个定义:仓库离市场越近，消费者对产品的质量就越高。质量往往是企业赢得客户和获得消费者支持的最大条件。

然而，大型仓储仓库的问题在于，在拥挤的区域，它们往往无法承受租金。为了缓解这两方面的矛盾，宽而密的存储已经成为一个比较好的选择。宽而密，换句话说，仓储仓库所覆盖的半径很小，这样许多难以运输的新鲜产品就可以复活，从而扩大市场范围。

通过这种方式，我们可以确保下游市场订单分配的货物供应，在可直接预见的范围内分配产品，快速收集资源，并最大限度地减少产品损失。

虽然宽而密的前仓在一定程度上解决了运输问题，但也出现了其他问题。

具体来说，传统的存储模式易于管理，尽管它在供应速度和产品质量方面存在不足。宽面仓库和密集面仓库的区别在于密集的配送点不利于产品资源的统计和补货，仓库对新鲜产品的补货要求也很高。

朱鹏程引入了新的杂草消费，而U掌柜为此开发了一套完整的供需系统，并在模型公式中输入了不同的元素。例如，系统可以通过过去的销售量、价格、是否是工作日、是否是节日、水果节等因素来预测未来的销售量，从而分配前仓的库存。

在下游运输方面，U掌柜用电动车取代了传统的冷链车运输模式。与冷链车相比，电动汽车不仅可以在很大程度上节约运输成本，减少包装损失，还可以根据不同产品的储存和保温情况进行相应的调整。

另一个直接的盈利点是，电动汽车比普通的冷链车更小、更灵活，更容易在街上行走和直接联系客户。它不仅能使客户快速获得服务，还能节约产品运输和配送成本，减少产品损失，满足客户和企业的需求。

作为后来者，你的店主显示了后来者的优势。在早期阶段，U掌柜大部分时间都在构建上游供应链和前端应用，供应链的转型主要是前面提到的前仓模式。

在应用程序上，美国零售商主要设置的区别在于每个零售商的细节。在这些环节中，U掌柜提出了更为详细的粒度，并开发了顾客行为的28因素逻辑回归模型，以预测消费者行为特征，指导商品供应、价格和营销活动的设定。

在后期，尤其是2016年10月以后，U掌柜真正在市场上发挥了自己的实力，走上了扩张的快车道。在短短半年时间里，他的业绩增长了几倍，并在运营层面实现了盈利。

从u掌柜的案例中不难看出，与其使用各种手段快速进入市场，不如明确并确立市场的空白点，努力在技术和操作上填补它，从而形成自己的竞争壁垒和掌握主动权。否则，它很可能重复前人的失败，而不是建立一个新的增长点。

如何应对新的零售形势？

自从马云提出新的零售理念以来，线上线下整合的探索似乎一直在加速。新的电子商务尝试以新的零售方式更加频繁，如每日果园和在原来的生命线下开设商店；郭毅与苏宁商场合作投资华联超市；基于实体店的线上和线下结合等。

与网上流量枯竭、线下寻求突破的市场论调相比，朱鹏程认为线下企业目前也很不舒服。如今，实体店的成本越来越高，面临的压力越来越大，迫使线下零售企业进行转型。这导致了新的在线零售和离线两阶段整合和两阶段驱动概念的诞生。

此外，在朱鹏程看来，零售的本质是提高效率，并使用技术手段以更高的效率匹配在线和离线资源。

像两年前的o2o一样，新零售是商业社会中的一个阶段性术语。但是，如果不进入新的零售状态，换句话说，零售企业如果不通过各种新技术提高各个环节的效率，就很难生存和发展。对于生鲜电子商务，大数据、人工智能和个性化客户服务在生鲜食品领域的应用是生鲜食品走向新零售的最大表现之一。

在这个州，许多新兴的电子商务公司正在寻求与线下企业整合。美国店主仍然坚持在线扩张战略，朱鹏程认为，虽然在线流量越来越贵，但空的房间越来越小。然而，在新的环境下，新的营销方式层出不穷。效率是衡量新零售业成功的唯一标准。如果能证明它比开一家线下商店或网上商店更有效，这可能是一个正确的方法。

商业环境日新月异，这是不可否认的。迟早，巨大的生鲜商品商业森林将进入实质性发展的局面，美国店主的竞争对手将不断变化和增加。在未来，如何建立一个立足点和规模扩张似乎是一个问题，美国店主需要不断思考。

目前，从提高效率的角度来看，更有可能升级与运营成本相关的仓储管理系统、配送管理系统和订单管理系统。提高整个供应链系统中每个环节的效率，包括整个仓库、预仓库、仓储、人员和配送的效率，不断的提炼和优化，是最重要的，没有多少捷径可走。

同时，我们将继续巩固我们在上海的地位。未来，我们计划用美国店主运营模式覆盖华东和华北的一些重要城市，并扩大其规模。而扩张的根本是跟上所有的变化，而首要的是保证商品的质量和合理的性价比。朱鹏程向《野草》讲述了新的消费。

对于未来，朱鹏程有一个更远大的愿景，希望美国零售商不仅能在生鲜食品领域有所改变，还能进军各种零售行业，并抓住cmnet引领世界的机遇，打造一个全球性的零售企业。

*这篇文章是黄小敏写的《野草》的原著，由张笑君编辑。如需转载，请添加微信(crui12580)。