用最少的门店覆盖最多的客群，选址能力是亚马逊挑中全食的关键

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上个月，亚马逊以137亿美元收购全食市场的消息震惊了互联网。

每个人都对这次收购的原因进行了各种各样的推测。有人说亚马逊正试图进入新市场，有人说是借助wfm的房地产布局来方便送货上门，还有人解释说贝佐斯想将云计算推向线下等等。毕竟，线下零售业务首先是位置，所以今天我们将研究亚马逊的收购真正的价值。

首先，需要指出的背景是wfm在过去的四年中表现不佳，这是一个公认的事实。股价一度从接近70美元变为长期徘徊在30美元以上。几乎在财务报告发布后的每个季度，都会有这样的声音:股东们对自己的业绩不满意，希望看到明显的变化，包括私有化和出售。

因此，对于熟悉美国零售市场的专家来说，wfm的收购并不特别令人震惊，除了没有人认为买家是电子商务巨头亚马逊。

全食超市过去四年的股价以及收购亚马逊后的涨幅:

那么，亚马逊为什么会看中wfm并发起收购呢？据专家解释，最重要的一点是，wfm在美国的460多家门店将成为亚马逊未来实现更快上门服务的商品中转站，这将成为与沃尔玛竞争的重要武器。那么，这460家优化商店能承担这一重要任务吗？

我们选择了美国所有的wfm商店，然后为每个商店生成一个半径为3英里、行驶距离为1小时的覆盖区域，并合并了大量重叠的地方。最后，如下图所示。作为比较，我们选择了克罗格超市，这是更接近于美国的一般公众消费，做同样的分析。

克罗格是美国最大的生鲜超市(沃尔玛在美国被列为综合超市)，年收入1153亿美元，拥有近2800家店铺，其中约1500家是克罗格生鲜超市。就数量而言，它远远超过了整个食品超市。

值得注意的是，克罗格目前的市值约为200亿英镑。自亚马逊宣布收购以来，他的市值已经下降了近四分之一。有趣的是，在7月7日亚马逊收购wfm前后的故事中，克罗格也是有可能收购wfm的七家机构之一。

全食超市及其一小时行车覆盖区:克罗格超市及其一小时行车覆盖区:

从地图上，我们可以看到，虽然克罗格超市的数量超过wfm的三倍，但它们大多位于美国的阿巴拉契亚山脉和大平原之间，在西海岸、纽约/波士顿东北地区和东南海岸的覆盖率很低。wfm的位置非常巧妙地覆盖了美国所有的大都市地区。

3英里覆盖半径人口收入:

从3英里半径的角度来看(因为这是消费者从新鲜超市购买食品的可接受范围，等等。)，我们可以看到两者覆盖的家庭数量和人口数量非常接近，wfm的收入比kroger高出近30%，这与他作为高端有机超市的形象是一致的。有趣的是，wfm覆盖的家庭比kroger多一点，但总人口却少一点，这表明小家庭/单身人士/高收入在他的客户群中的比例略高。

1小时覆盖半径人口收入:

从开车一小时的角度来看，假设亚马逊选择这些商店是为了改善物流系统，提供更方便的送货上门服务，尤其是新鲜食材的快递。我们发现，与克罗格超市的三倍量相比，

Wfm拥有巨大的优势，覆盖了2.3亿人口，占美国3.2亿总人口的72%。

而且它的总覆盖面积只有100万平方公里，只占美国总面积的10%。这72%的人可能是亚马逊眼中最有价值的消费者。

一些研究推测亚马逊付费主要用户的分布与wfm高度一致。地图和数据证明克罗格超市有大量的店铺，但由于在规划之初缺乏优化，它只看每个店铺周围的人群是否合适以及自己的房地产质量，这使得它落入当地个人的研究范围。过去，当传统的线下零售占据主导地位时，这可能是一个增加商店密度的解决方案。然而，在未来，在线和线下零售多渠道结合的体制下，这种弊端一目了然。

亚马逊收购wfm后，它能挑战沃尔玛线下商店的地位吗？这并非不可能。

沃尔玛已经使用了4600家商店，在其一小时车程内覆盖了几乎100%的美国人口。十倍的店铺数量，五倍的覆盖面积只增加了40%。

对于这9000万人来说，平均家庭收入只有40，000美元，而且只有wfm商店能在一个小时内覆盖该地区一半的家庭收入(82，000美元)。对于亚马逊来说，这群人很有可能是低价值的人，所以送货上门的服务，尤其是新鲜产品的快递服务，自然可以放弃。

沃尔玛超市及其1小时车程覆盖区域:

可以说，亚马逊的收购不是wfm的简单考虑，而是一个更全面的考虑。我们对wfm在选址方面的技巧印象深刻。一方面，我们考虑顾客的上门拜访；另一方面，使用尽可能少的商店来覆盖最大的客户群，为新鲜配料的送货上门服务奠定了非常好的房地产基础。

相比之下，克罗格的店铺比wfm多得多，但他在这两个方面远远落后于wfm。对于收购方亚马逊而言，无人值守的结账零售形式亚马逊go也相对能被wfm的高学历和高收入客户所接受。

现在全国都在谈论新的零售业。马云认为，纯电子商务的时代已经过去，在未来的十几二十年里，没有电子商务这回事。只有新的零售业才能诞生，也就是说，线上线下和物流必须结合在一起。亚马逊收购全食超市为所谓的“新零售”树立了一个完美的榜样。

我们可以在新闻中看到越来越多的将两者结合的想法:一方面，京东表示将建立100万家门店；罗森的老板强调说，如果店开得很快，就意味着地点没有选好，租金高的地方会导致盈利困难。另一方面，孔大师/百事集团也在为如何优化移动仓库分散中心绞尽脑汁。

在新零售的框架下，无论是什么样的高科技企业、电子商务、便利店或餐馆，他们都无法逃脱房地产选址的一步，无论是商店选址还是仓库选址的优化。

在选址的一般过程中，商家会做出宏观层面的预测。例如，今年将在中国开设200家新店，在上海开设50家新店。根据一些宏观统计和企业规划，可以进行近似计算。

在微观层面，每一个具体的地址是好是坏，有各种模型来指导评估，如哈夫模型，线性回归模型，近似模型，记分卡模型，甚至人工智能模型。目前，最困扰大家的话题是，如果我想开50家店，我应该在哪里开，如何优化分销？所有企业都缺乏这种中等规模的规划。这是我们将关注的空之间的优化。

我们需要了解这样一个事实，即大多数商店/餐馆/商店都关心自己辐射区域内60%-70%的核心顾客。换句话说，辐射区外的大多数顾客都是暂时路过，他们来购物和消费是因为商务旅行和其他与地理因素几乎没有关联的因素，其中一些情况往往是不可预测的。因此，这些客户不在主要研究范围内。

下图中，我们根据人口普查数据对上海的人口分布进行了抽样调查。黄点代表消费者。人们认为这种生意的顾客是针对所有人的。

在实际工作中，在线零售商可以根据在线客户送货地址的地理编码获得客户的分布情况，离线零售商可以根据现有客户填写的会员信息或店铺调研信息获得客户的分布情况。此外，还有一种获取人群分布的新方法，即通过移动设备的信令数据或从智能手机应用程序捕获的数据。

方案1:

假设一个商家想开7家店，每家店的辐射面积约为10公里半径，那么如何分配才能覆盖尽可能多的顾客呢？

根据最大覆盖算法，基于现有的备选地址(通常称为种子)，计算出以下七个位置，最多可覆盖69%的客户。我们可以发现浦江两岸共有4家店铺，其余3家分布在嘉定、松江和临港地区。值得注意的是，奉贤、南汇和崇明岛没有商店。

根据人口/顾客的分布，他们可以通过去最近的商店购买产品。对于商家来说，直接覆盖的核心区域中69%的客户已经达到了他们的预期假设。

7家店铺69%的覆盖率:方案2:

假设商家没有足够的资金开设7家店铺，但只有5家，辐射半径相同，那么优化后的店铺网络应该是什么样子呢？根据同样的算法，我们得到新的商店分布。

在减少2家门店的情况下，我们发现门店覆盖的客户也只减少了7%。对于一个商家来说，如果62%的市场覆盖率足以满足他对核心客户群的控制，那么如果销售额的减少被控制在一定的范围内，假设上海各地的租金都是一样的，那么运营成本就会显著降低40%，这就足以把一个无利可图的商业模式变成一个有利可图的商业结果。

它看起来熟悉吗？没错，这种商店优化的理念是wfm全食超市的选址策略，它使用尽可能少的商店来覆盖尽可能多的顾客，并减少商店之间的相互侵占。方案1中的布局已经是优化的结果。可想而知，如果店铺是在没有规划的情况下开业的，而且地点是通过拍脑袋来决定的，那么10家店铺的覆盖效果很可能不如方案2中的5家店铺。

5家店铺62%的覆盖率:当然，这里的假设只是一个非常简单的零售场景。实际情况要复杂得多。以下是可能的情况:

1.假设零售商已经有门店，优化方法不再是绿地优化(假设没有线下门店，一切都被空无偿退回，比如京东开了一家门店)，而是加密优化(假设有线下布局，需要通过“关闭和转移”的方式重新安排，比如银行网点优化)此时，为了保证现有门店的销售不受影响，有必要适当建立一个保护区。

2.由于城市人口和兴趣点密度的不同，每个商店的面积也不同。通常，在密度高的地方，覆盖的面积会很小，但是覆盖的人数不会有很大的变化。在这种情况下，可以根据不同的密度来调整覆盖区域的半径/行驶时间/距离。

3.零售商将有不同类型的商店，其中一些是旗舰店，一些是社区商店。然后，随着不同的功能和不同的业务领域，根据引力模型的原理，每个商店所覆盖的面积将会不同。鉴于这种情况，我们也可以在提前定义种子时提前指定类型。这样，在优化过程中，它可以随着不同的场景而变化。

值得注意的是，这里预先定义的种子地址不一定是一个准确的位置，而是一个引导商家选择网站的区域。这个区域指的是一个中等尺度的可接受范围，它可以包括在一个站的距离内。企业需要在这个范围内找到微观尺度上的最佳地址，并在做出最终决定之前充分考虑各种房地产因素。

以上是关于商店的优化，但仓储的优化是相似的，但不完全相同。下图是一个例子。我们在这里考虑的不是如何让60%-70%的客户方便地访问，而是如何照顾所有的客户，优化仓库卡车交付的总距离/时间，并将其缩短到最小，这是经典的p-中值问题。因此，优化过程应该考虑到一些偏远地区。

在这里假设的情况下，优化了七个地址，我们发现崇明岛有自己的中转中心。上海最西南的奉贤也有自己的仓储中心。与城市核心区位置的减少相对应。

当然，我们这里做的是直线距离，而不是考虑从路网结构中获取真实的行驶数据，所以实际情况将会大不相同。此外，货物的实际交付过程并不都是从仓库中心开始的，而是一个旅行推销员的问题。假设一次需要运送100名顾客，如何设计路线使总旅行距离/时间最短。

所有这些都可以通过在空.之间优化的算法来总结通过这个案例，我们希望向您展示空之间的优化是相同的，不同的目标方程优化的结果会有很大的不同。

选项3:

7个仓库的分布:亚马逊收购全食超市的案例是通过数学模拟的空优化的，下面三点可以清楚的看到。

1.在新的零售框架中，地理将受到前所未有的关注。每一个新的零售经营者，不管他过去是否熟悉位置这个话题，都会重新审视位置在零售中的位置，或者更科学地看待位置，就像沃顿商学院教授戴维·比尔写的位置仍然是一切一样。

2.在今天和未来，当房地产和人力资源的成本变得越来越昂贵时，选址问题实际上是一个财务问题。必须用最少的投资获得相对较高的收入。这就是像沃尔玛这样的公司今年将房地产选址部门重组为财务部的原因。

3.了解客户的离线生活、数据和算法将是未来选址的关键。随着无人零售商店的到来，传统商店中不可控的管理因素已经被标准化，这使得数据和算法能够更准确地优化布局和预测销售成为现实。

回到故事的开头，我们在7月7日亚马逊收购全食超市的幕后故事中发现了许多有趣的话题。例如，只有6家机构上榜，包括4家私募股权基金和2家同行。

由于零售/连锁行业传统上轻视企业信息化，在运营和管理上落后，一旦业绩不佳，将被整体私募收购。在美国私募股权中，降低运营成本、重新打包然后出售是非常常见的。著名的贝恩资本、德州太平洋(601099，共享)集团等等都是好玩家。

然而，对于已经有良好运营的wfm来说，他们需要的不是私有化后的现金流。收购同行通常在地理上是互补的。Wfm几乎没有覆盖美国中产阶级及以上家庭的死胡同，不可避免地会有大量覆盖区域与同行业现有门店重叠，这不可避免地会涉及门店关闭调整等动荡，因此不符合同行收购的最佳利益。

正是亚马逊的出现为这场资本之战带来了线上和线下零售结合的绝佳机会，也给传统收购市场带来了不同的新生力量。难怪wfm首席执行官在收购后说这是一见钟情。

这也给我们留下了一个有趣的话题。如果京东阿里人不想在中国市场从头开始建立一个全国性的实体网络，哪家零售商对他们的收购最有利？

(主编:刘崧ha005)