卫哲：99%创业者在这3方面经常会犯错误

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一个公司里的人，如果你只把他当成一个成本，那就不是一个好的首席执行官，也不是一个好的人力资源。

来源|笔记本管理员(身份证:笔记本管理员)

作者| Kiyono

首先，寻找某人的三个方面

创业最重要的是找到人、钱和方向。企业家经常在这三个方面犯错误，成为99%的死者。

今天我们来谈谈找人。找人分为三个方面:质量、数量和方法。

(1)找到质量

说实话，在创业时，一些企业家更迷信一些参与者的经历，而不是经历。甚至很多做电子商务的企业家都告诉我要帮我找阿里巴巴的人。

我说，你只知道经验。他在阿里巴巴做什么，有什么经验？你知道吗？企业家不需要有任何经验的人，而是需要有合适经验的人，这就是寻找人才的品质。

2000年，年龄比马云大50%的关加入了阿里巴巴。他来的时候说，先有组织，后有公司。今天，阿里巴巴最重要的使命、愿景、价值观和高执行力都是由关在2000年确立的。

因此，关于寻找人才的质量，我想说企业家应该知道团队缺少什么。马云知道他缺少什么。他知道如何在26岁时成为首席执行官。他只是挂了个名字叫首席执行官。所以他邀请了有经验的经理，几年后，公司会发展得很好。

②寻找某人的人数

人们给组织带来的不是成本，而是管理的混乱和低效。企业家必须问自己如何规划人数。

许多企业家有钱，但他们缺少人，但他们不为人们的效率做计划，更不用说问自己以前是否管理过100个人。在早期阶段，许多企业家只能靠大喊大叫来管理。当有数百人时，每一批创业团队都会死亡。

大量初创企业走向高风险的阶段称为两个层次，即创业者和一线员工中有两个层次的干部，企业规模约为1000-2000人。这时，公司的执行往往有最大的问题。企业家如何规划他们的员工数量？我们应该根据需求还是根据能力来计划？

③寻找某人的方法

我们可以看到，太多的创始人一开始都请不起人力资源总监，而创始人自己也招聘得很好。当钱支付后，人力资源总监就到位了，人力资源总监负责公司的人员招聘，问题就开始出现了。

人力资源总监在招募了几十个人后，开始招募太多的初创公司，询问创始人为什么他们没有面试自己。他说他很忙，忙着做各种生意。

创始人为什么去做生意？这是一个恶性循环，创始人被降职去做他们应该做的事情，因为被招募的人是错误的。

第二，如何解决招聘过程中容易出现的三个问题？

阿里巴巴是一家特别注重人力资源的公司。但是，即使像这样一个非常重视人力资源的公司，在人力资源管理方面也走过了许多弯路。

2005年和2006年，当我第一次去阿里巴巴的时候，我问了人力资源部关于我们工程师和销售人员的流失率。我的同学告诉我，周转率是10%。

我一听到它，哦，太神奇了！销售和工程师的职位流失率特别高，在阿里巴巴只有10%。结果，人力资源部的学生马上说:不，不，我刚才没说清楚，是10%一个月。

哦，那是120%的年化值，每年改变一次。

员工流失率这么高，最后采取了什么措施？已经采取了。我们设置了一个员工流失率指标，作为对各级人力资源和干部的kpi挂钩考核。效果如何？最好不要确定这个关键绩效指标。

为什么？我没有离开我应该离开的那个人，我应该离开的那个人也没有离开。也就是说，那些落在后面的人是应该去的人。离开的人是应该留下的人。通过严格设定损失率指标来解决损失率问题是不可能的。

为什么员工流失率这么高？核心只有一句话:

人力资源的来源，即招聘，出了问题。

有什么问题吗？让我分享一下:

(1)不易下放招聘权

阿里巴巴成立时，公司大约有400-500人，当有人加入公司时，马云不得不亲自会见和面试。任何人，包括我们的接待员，包括我们公司的保安。

因此，阿里巴巴今天能创造出一些传奇和鼓舞人心的人物也就不足为奇了。

今天的阿里巴巴首席人力资源官(cho)是菜鸟物流前董事长童，从前台接待开始，然后担任行政经理、人力资源、业务和客户服务。最后，他成为菜鸟的董事长，并被提升为阿里集团的首席人力资源官。

然后，如果接待员被行政经理面试，她的出路应该是行政经理。然而，如果这位接待员接受马云的面试，她可能会成长为副总裁。

当阿里巴巴公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，创造了这么多奇迹。那么，分权后的招聘呢？我发现了很多问题。

在最极端的例子中，我们有许多经理只工作了一个多月，实际上可以招聘其他人。他不了解公司的文化和价值观。甚至这个职位需要什么也不清楚。这有点像解放战争以前，国民党招收青年的时候，用不了多长时间，他们就可以发展和招收自己队伍的人。这是一个很大的风险。

我们也见过一些中小企业的老板，员工大约有一二百人，所以他们说我有一个人力资源部，招聘是人力资源部的事情。我不再关心招聘了。

然后我说，你在忙什么？

他说我有个会议，出差，销售和客户服务。我说，你被降职了，做了不该做的事。那你为什么被降职做这些事？

因为你没有招到合适的人，你没有把时间花在招聘上，这就形成了一个恶性循环。因为新兵做不到，你必须做他们应该做的。

许多跨国公司坚持至少分两个层次招聘，阿里巴巴一度恢复了四个层次的招聘。

例如，我们在广东地区的总经理有一个城市经理在底部，一个业务主管在城市经理的底部，而我们的普通销售或客户服务在业务主管的底部。也就是说，广东地区的总经理应该直接面试销售或客服。

广东有多少人？广东有1000人。每年至少有200-300人搬家。你可以想象他想招募多少人，他有多少工作。

因此，阿里巴巴人力资源工作的改进从招聘开始。招聘来源的第一件事是不要轻易下放招聘权力。中国有很多公司，人力资源开始出问题，这就在于招聘权力的分散。

(2)注重专业技能以外的评估

商业技能简单易判断。

你是一名推销员，当你来到我们公司时，你也是一名推销员。你以前的成就是什么，你卖什么产品，你管理多少人？工程师，他们曾经写java，其他什么语言，他们做过什么程序，等等。这个级别很容易判断。

我经常问，公司在招聘员工时是否只考虑商业技能？我希望每个公司都能回答这个问题:

除了商业技能，你还需要什么样的人？

我们常说每个公司都有自己的特色。阿里巴巴在招聘的时候经常会嗅到味道，判断是否是和我们一样的人。因为没有对人的正确或错误分类。怎么了？他们是不同种类的人。他们应该每天坐在一起，一起工作。可以想象，心情不愉快，工作效率低下。

你怎么闻到的？

我们应该用我们的大脑来设计一些问题。许多人总是问关于阿里巴巴采访的问题。事实上，我告诉你答案是没有用的。因为有些问题是公开的。

例如，当你申请一个职位时，你特别希望他能吃苦。你不能问他，同学，你能吃苦吗？没有人会告诉你，对不起，我不能吃苦。你特别希望你公司招聘的所有人都诚实可信，你不能问他，你诚实吗？你不能问这个。

让我给你举个例子。让我们回到过去，开发更多这样的问题:

案例1:

拿第一个问题来说，你能吃苦吗？很简单。同学，你能给我描述一下你一生中最大的痛苦是什么吗？我们的一位采访者回答说，当时没有子弹头列车，我也买不到从上海到无锡的车票。我从上海站来到无锡。

这是他一生中经历的最大的困难。可想而知，他吃苦的能力很弱。

案例2:

我们希望招募更多的人。阿里巴巴希望招募更多的人。然后你可以问他，同学，你能告诉我你一生中遭受的最大损失是什么吗？我们已经听到了答案。我上小学的时候，同桌的女同学拿了我的橡皮擦，还没还。我心想，哦，这不是损失，这是怨恨。

这位女同学拿了一块橡皮，但没有归还。她二十多岁时还记得这件事。他认为这是他一生中遭受的最大损失。你认为这个人适合你的口味吗？当然，大多数公司都不适合。

我把这些因素归类为非技能因素。我希望每个人都能设计一些非技术性的问题来判断每个公司在招聘中的品味。

这是阿里巴巴当年犯的第二个错误。在招聘时，它过分强调技能而忽略了非技能因素。事实上，跨国公司经常犯这种错误，阿里也犯过，但很快就得到坚决纠正。

③选拔一到两个层次的人才

例如，如果你想招聘一个月薪在10，000左右的人，我们通常会在8，000到10，000之间进行选择。结果出来后，这些人的流失率很高，因为他们会认为我换工作后赚8000元和10000元是正常的。

阿里巴巴有句谚语说，普通人做不平凡的事情，我们不追求精英文化。

什么是降职？你需要招募一个愿意出10，000元的人，然后从收入在3，000-4，000元的人中寻找他们。他来了之后，觉得自己像个大师吗？我有很大的成就感，我特别感谢这家公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。

当然，这很容易说。从8000元中选择一个能出10000元的人很容易。从三四千元中选这个人真的不容易。

但这很简单。我们还需要什么？

我经常说，如果你从8000元中选择10000元，你可能会面试三个人中的一个。但是你必须从三四千元中挑一个愿意出一万元的人。你可能要看三四十个人，但会有一些，我相信会有一些。

高考差了一分，这个人从一所著名的学校转到了一所普通的大学。为什么在那些挣三四千元的人中没有那个人？你可以把他挖出来培养他。

阿里巴巴当时很少去清华招聘工程师。我去清华做学校招聘。人们问我你为什么来卫哲，为什么马云没来，而李彦宏还是来了。我认为我没有资格去。

然后我跑到华中科技大学，那里有1000多人，2000多人挤了进来。阿里的许多优秀工程师都是由武汉邮电大学和华中科技大学招聘的，而不是像清华大学这样的名牌大学。

清华北大永远比阿里有更好的位置。然后当你去武汉邮电和华中科技时，阿里是他们最好的机会。

这就是所谓的跨层次招聘和跨层次选拔人才。

我们用这些方法来处理招聘过程中容易出现的这三个问题。

第三，如何提高人们的效率？

在投资了五年之后，我有一种很深的感觉，许多创始人不注重效率。他们觉得互联网不需要追求效率，但传统企业追求效率。事实上，恰恰相反，互联网的最大作用是提高效率。

谈到阿里巴巴的成功，许多人会说阿里有多大，发展有多快。但事实上，最重要的是阿里注重效率指标。

那么如何提高人们的效率呢？我们可以从这三个步骤开始:缩小作战单位、建立信任和建立企业文化。

(1)减少战斗单位

非常重要的一点，我们应该问自己的企业是否已经成为一个自我驱动的公司。

如何驾驶自己？

你应该试着把一个大组织变小。为什么？

因为在一个拥有100多名员工的公司里，个人成就感会变得更小。

但是如果你把一个大团队变成一个10人的组织，中间每个人的贡献都可以看到。

举个例子。

每个人都知道蒙古人非常强大。

但是，当他们没有一本军事书籍和一本著名的书籍时，为什么他们能横扫欧亚大陆呢？

当时阿里巴巴聘请的第一任经理关说，蒙古军队最大的力量是十人百夫长，也就是带领十人的队伍。

因此，如果最小的战斗单位可以被驱动，一个公司将具有生命力。

②建立信任，促进自律

然而，要提高个人效率，光靠自我驱动是不够的，还必须有约束。但是员工不喜欢克制。我该怎么办？促进自律。

举个例子。

阿里是一家私营企业，但由于官僚作风，它不会绕开私营企业。

阿里巴巴的许多客服和销售学生都是女生。在2006年至2007年期间，许多25岁和26岁的女孩结婚并想要孩子。公园里有6000人，其中60%是女孩，也就是说，3600个女孩，她们每年有700或800个孩子，而且她们必须在近六年内有孩子。

因为孕妇必须在电脑前工作，阿里听说防辐射孕妇装对孕妇有好处，所以他给了她们防辐射孕妇装。

我们当时买了最好的牌子，花了300多元。一个人送两件衣服去洗，花了600多元。据一个800元的人说，一年是48万元。

48万英镑在当时对阿里巴巴来说不是什么大不了的事，但毕竟是钱，所以必须制定一个规则。行政部决定了一个收集孕妇装的方法，即怀孕员工自己写申请，主管批准，并带医院的怀孕证明到行政部领取。这个过程可以说并不复杂。

但是后来我们发现这是一个愚蠢的政策。因为首先，孕妇的衣服不好看，女孩爱美，如果她无事可做就不能穿孕妇装。第二，没有人会假装怀孕而得到孕妇的衣服。许多疾病可以穿衣，但怀孕不能。

为什么我们不信任员工？你怀孕的时候让她吃吧。

然而，行政部门提出了反对意见，说如果她没有怀孕，她应该为她的亲戚和朋友做些什么？后来，阿里做了一个非常简单的讲座，告诉所有的学生，给每个人准备孕妇的衣服是为了保护每个人和下一代的健康。这是阿里巴巴的标志。

如果你认为孕妇穿得很好，你可以送一件给亲戚朋友，然后去食堂买。如果你认为自己负担不起在阿里巴巴的待遇，你也可以得到它。在彻底告诉学生后，阿里取消了规则。

一年后，我问我收到了多少份，但大约是800份。没有员工利用这一点。因为你不能假装怀孕，当你得到它并看到你没有怀孕时，你应该怎么做？这将是自律，所以不要太担心。

个人效率应该提高。除了自我激励，还应该有道德自律，而不是来自上级的过多约束。企业应该告诉员工什么是道德底线，群众也会监督。

官僚是如何产生的？那是因为不信任。企业如何与员工建立互信？我建议强者应该带头。

看看阿里巴巴。工作人员说我怀孕了。我们不相信她。如果强者不信任你，不要指望你的员工将来会信任你。

自我激励是个人效率的最佳来源。成长是每个人自己的事。如果你不想长大，谁能强迫你？因此，我们应该问自己的企业是否已经成为一个自我驱动的公司。

③建立企业文化

为什么创业时效率更高？因为所有的人都知道一切，他们互相信任。但是随着越来越多的陌生人加入进来，不信任开始增加。我们做什么呢建立共同的价值观和企业文化。

阿里非常重视价值观的培养。我们喜欢讲故事，但我们不喜欢讲伟大的真理。

我们在阿里巴巴经常会问，为什么要加入阿里巴巴？

我的一个同学站起来说世界上没有困难的事情。我对你说，你来阿里巴巴是为了骗谁？你说得越多，就越自然。我听说阿里巴巴有很多美女。我想在这里找个女朋友，这很好。我听说阿里巴巴的工资很高，想送他的家人去杭州买套房，这很好。每个人带着他们的梦想来是有好处的。

公司有一些规章制度，谈论一些所谓的文化价值观。

例如，如果你去寺庙拜佛，你可以用任何想法去做。寺门口的小和尚不让你念金刚经，阿里巴巴不让你发誓，说你的愿望是让天下没有难事。

但是当你在寺庙里的时候，有些东西你仍然不能摧毁。例如，当你在寺庙里拿出肯德基鸡腿咀嚼时，一个小和尚说如果你想吃鸡肉，请到外面去。

像阿里巴巴一样，每个人都可以带着不同的个人梦想来到公司，但是在阿里，我们是一个团队，仍然有一些基本的底线需要遵守，那就是超越能力的训练。

阿里非常重视新员工的第一堂课，所有新员工的第一堂课都是马云亲自授课，一直持续到2006年。我从2006年开始一直谈到2011年。

创始人必须给新员工上第一课。这一定不是关于技能，而是关于我们团队存在的原因。我们在内部和外部做事情的游戏规则是什么？这种训练肯定超出能力范围，但却非常重要。

总而言之，企业文化做了两件事。日子好的时候，它会带来信任，让公司变得简单高效；当公司濒临倒闭时，它可以继续经营下去。

第四，人不是成本，人应该是投资

消费者的体验有四个词:多快多经济，传统零售业只能牺牲其中两个来换取另外两个。

比如说，好市多在美国是第一个重点省，第二个好，那么它牺牲了什么呢？

牺牲很多。因为好市多有4000种商品，而沃尔玛有2万多种；

也牺牲得很快，你看到整个海湾地区几乎没有好市多，你不可能在30分钟内开车到达那里。相反，就像便利店一样，它牺牲了经济和富足，却提高了速度。

如果你想做好新零售，你必须想清楚如何完成这四个维度。

我特别反对无人管理的便利店。人不是成本，但人应该是投资。如果你想成为一家无人经营的便利店，你不妨拥有一台自动售货机。零售店的人，而不是理货员，应该成为理货员来帮助顾客尽快找到他们想要的商品。

包厢马宪生是一个重要的新鲜感，这是互联网无法替代的体验。这也是我想说的第二点。新的零售应该弥补互联网不能提供的体验。

现在市值最高的科技公司是苹果。有人敢说苹果不是一家科技公司吗？

科技公司苹果公司聘请奢侈品牌博柏利的首席执行官担任实体零售主管。为什么？当我去苹果零售店时，我经常问商店经理和店员几个问题，并问十几家商店。

我问商店经理，你知道这个月的销售目标和完成情况吗？经理说:我不知道，我不在乎(我不知道，我不在乎。)；问店员，你知道这个月的销售目标和销售一种产品你能得到多少佣金吗？我不知道，我没有(我不知道，我没有赚到那笔钱。).

这是什么意思？这意味着苹果商店的商店经理和店员是存在的，不是以销售为第一目的，基本上没有人卖给你。但是中国的手机商店仍然继续向你销售。我希望你会使用华为或保时捷车型。所以苹果商店的存在就是体验。所以苹果本身就是一个新的零售商。

新的零售店不需要这么大。要成为实体店和空店，新的零售店必须重复使用原有的零售店。

因为传统零售有两个成本不可避免地会上升:

第一，租金成本和租金不能降低；

第二，劳动力成本无法降低。

因此，新的零售业应该解决的是:人均产量大幅提高，每平方米产量(单位效率)大幅提高。如果新的零售方式不能成倍提高效率，那就行不通了。

如何让我们的公司变得有趣？

对于一个95岁的老人来说，他不会加入或留在你的公司。最吸引人的不是几百美元的额外工资，而是你的午餐，你能给他留下深刻印象；在公司的午餐，非常艰难，让他感动。如果你不把这顿午餐打包，你也会把他也打包。

许多公司仍然提供这种福利，但你只要帮他找一个住宅，让他在三室两厅里挤进10个人，或者给他一个有年轻人的家庭式社区和一个非常温暖有趣的地方，这对90后来说越来越重要。

美味、有趣和易于生活也可以成为公司的卖点，这是非常重要的一部分。

一个公司里的人，如果你只把他当成一个成本，那就不是一个好的首席执行官，也不是一个好的人力资源。因此，我不相信人工智能和机器人可以代替人，它们只能让我们变得更强。它们只会给我们的人力资源经理带来更多挑战，让我们变得更强大。