「以时间换空间」：没有持续竞争力的新零售企业活不过五年

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新零售的本质是解决效率问题，而不是过分强调数据。

从消费升级到新零售，一股新的互联网创业浪潮正在向线下移动，走向一个更加便捷和直接的消费场景。其中，有各种新成立的公司，如无人管理的便利商店和自动售货机办公室货架，以及像阿里，JD.com和SF快递这样的巨头，新的零售陷入混战。在我们所看到的所有现象中，如何把握真正的零售新趋势，如何在市场上长期站稳脚跟？

在第16期，《野草新消费》采访了中海投资的合伙人马尔斯。李颖在联想和阿里有战略投资经验，曾领导或参与Momo Technology、uc browser等项目的投资。看看他如何解读新零售渠道背后的趋势，新零售企业如何获得可持续的竞争力，以及如何理解零售的本质。

口头|火星

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创始人必须对需求有深刻的理解

自2008年以来，随着移动互联网的兴起，大量的投资机构和风险投资网点应运而生。在移动互联网出现之前，每个人都没有窗口的概念。在2008年之前，传统互联网几乎总是每两年出现一家公司。

我在联想的时候，基本上是把互联网作为一个工具来进行并购和对外孵化，但是我并没有真正投资互联网行业。2008年，我深深体会到了互联网和技术创新带来的价值，而电子商务和社交平台的兴起让我感觉到了一个非常好的机会。我不喜欢深究项目本身的概念，但更喜欢根据数据来审视项目背后的业务逻辑。

慢慢地，我发现很多好的网络产品都是由意见领袖制作的，因为作为一个深度玩家和爱好者，有可能制作出一个真正能影响很多用户并满足他们需求的产品。如果你对这些人的需求没有深刻的理解，那么从一个局外人的角度来理解深层玩家的需求是很困难的，这是最根本的问题。

当阿里参与莫莫的投资时，看到像唐嫣这样的人是非常重要的，他最大的特点是对产品和用户需求的深刻理解。当时，他说人们在如此快节奏的生活中会感到孤独，与“合适的陌生人”聊天正是唐嫣个人所需要的。

当一个产品需要市场调查来判断用户的真实需求是否存在时，它可能无法解决用户的真实需求，这样的产品很难成功。从网络产品的角度来看，这就是为什么我们觉得一个网络产品能否做好不能完全根据简单的数据来判断，而是产品的设计是否抓住了用户的需求。

当无人货架刚刚出现时，没有人能通过规模经营获得数据，在这种情况下，更多的是根据企业家自己对消费者需求的感受来判断。简而言之，企业家在制造爆炸性产品之前，需要对真正的需求有深刻的理解和感受。同样的事情，由于不同的理解，可能会做出完全不同的决策和操作策略，而每个人都喜欢强调的模型和数据实际上是基于操作策略的。

如果你不了解用户的需求，数据看起来就不好，因为数据是基于操作策略的结果。就像问卷调查一样，主观设计的问卷很难产生客观的判断。

“持续企业家”是一个错误的命题

我认为市场上所谓的“持续企业家”是一个错误的命题。我们更愿意称他为“专业企业家”，市场上的“持续企业家”。当这个新概念出现时，许多职业企业家会上前说它有多大，然后谈论他们在做什么，这完全是在追逐风和摩擦热点。

真正的“持续企业家”在于他每次都能创造出自己的特色，至少在那个时候是这样，另一方面，他是“诚实的”。我们不想把公关能力视为企业家的核心能力。最好的公关其实是我们自己的诚信。

为什么很多人创业几次后进入了一个新的领域，包括王星和张一鸣，还有很多人追随他们，其核心是他们的求实精神和专业能力？作为一个优秀的企业家，我们首先想到的是诚实，它是建立在诚实的基础上的，其次是聚集和整合资源的能力。

我们见过许多企业家，我们会发现他所说的和他所做的不在同一个水平上。他们可能很有能力，但他不能用他对业务和产品的把握来影响别人。做一个好企业家的本质是你能否提高别人的效率。

大量的高质量企业，包括最早的阿里巴巴，都无法招募到优秀的人才，但他可以将自己的能力建立在管理、战略判断和整合资源的能力上，这样每个人的优势都可以不断释放出来。对于一个人来说，首先我希望能够把我的能力发挥出来；第二，当你想充分利用他人的价值时，你可以在此基础上获得他人的支持。只有这样，企业才能获得可持续的竞争力，这应该是互联网企业和传统企业的核心竞争力。

持续竞争力是能够帮助企业在市场上停滞五年甚至更长时间的核心，而不是短期爆发并成为非凡产品。如果企业家不经常思考用户需求发生了什么变化，不管有多少非凡的产品，他们最终都会被淘汰，淘汰速度肯定会比任何线下产品和服务都要快。

加州大学和莫莫有共同的特点。当一个主要产品拥有了相对较大的市场基础后，企业家就可以把握用户的需求，并且始终保持具有很强的自我更新能力，从而保证产品能够在市场上长期屹立不倒，这也是腾讯现在能够做到的核心原因之一。

数据被“神化”，效率是本质

如今，新零售业非常流行，其中最重要的一点就是数据驱动。在我看来，在线运营成本越来越高，这是正确的前提:

首先，不管新的业务格式是什么，自古以来就有一个问题得到了解决:到达用户的路径的优化。当互联网可以广泛应用于传统商务和网上商务时，其实质是加快信息的传递，缩短内容传播的周期。任何新的商业只能通过解决这个问题来产生。

第二，所谓的新零售，实际上，大多解决了固化流量的重复消费和客户获取成本的问题。线下流量是相对固定的，商店不会因为促销或活动而使人流翻倍，这被称为固定流量。人们以前不喜欢线下零售的原因是租金和人工成本在很长一段时间里一直在缓慢增长。因此，当在线客户获取成本增加到一定程度时，每个人都可以将注意力转向线下。这在一定程度上迫使这些线下零售基础设施发生了转变。

如今，许多线下创业者将太多精力投入到数据和在线价值的神化上，而忽略了规模和商业逻辑本身。我们相信数据从长远来看肯定是有价值的，但是我们不应该“神化”数据的这种价值。当消费场景固化后，无论是自动售货机还是无人货架，用户的需求都相对均衡，是一种高度重复和普遍的需求。

例如，如果一个人今天吃四川菜，明天吃火锅，他很可能后天就不吃辣了。这种需求在不断变化。然而，对于满足即时需求的架子，用户今天拿一瓶水，明天拿一瓶水，后天再拿一瓶水。数据是有价值的，但不要“神化”数据的价值，避免业务逻辑和效率的问题。

当商品、服务和用户之间的联系路径变得越来越短时，许多计划的需求可以逐渐转化为即时的需求。便利店、自动售货机和无人货架降低了用户去超市甚至网上购物的计划需求。因为当事情触手可及时，我们不需要制定计划。因此，新零售的本质是解决效率问题，而不是过分强调数据。

为什么大型超市不断地从城市的核心区域转移到城市的边缘，而精品超市和便利店不断地占据城市的中心，这就是零售效率的问题。你的模型是否能支持劳动力成本、物流成本和租赁成本、投入和产出，实际上是所有零售模式，包括电子商务，都必须解决的问题。否则，即使你购物10万点，商业逻辑不合理，你也只会贡献10万个货架，不会给消费者带来任何价值。

所有的商人、企业家或资本实际上都在探索一种能够产生交易的新渠道。核心问题是，当一个平台的供需不平衡时，供应方就会重组，这是一个基本的经济原则。新零售商应该考虑如何通过线下流量获取和线下新零售模式来改变现有模式。因此，在我们有新的零售模式之前，我们不应该寻找新的模式，但是我们总是在解决这样的问题。

初创企业是行业发展的驱动力

零售业发展的驱动力一直是新创企业的出现。不管这些公司能做多大，能活多久，它们对整个零售模式和市场中现有的参与者都有深远的影响。这实际上是一个旧的供给改革被新的供给所推动的过程。例如，从2008年到2012年，淘宝上出现了一波“品牌搜索”。当时，很多线下高品质的供应品都不愿意去淘宝。这时，一些人组织商品供应来满足网上消费者的需求，这些新品牌在淘宝上得到了一定的增长。

2012年后，当所有线下品牌开始意识到在线流量对于维持老客户和扩大新用户的巨大价值时，他们开始反击在线，此时真正幸存下来的淘大品牌已经不多了。然而，正是因为这种新的先锋浪潮给老一代人带来了压力，整个商业模式才开始发生变化。

现在新的零售业正处于这个阶段。市场上出现新的先锋后，每个人都开始互相模仿。这些模仿者的驱动力不外乎两个维度:

首先，提高用户的消费频率。例如，如果一个新的便利商店或货架能以更高的频率解决小吃和水的基本需求，这是一个值得做的事情；

其次，挖掘出新的用户需求。像Boxma Fresh Life一样，最初的用户购买新鲜的产品并带回家，然后把它们变成加工食品，然后你把它们带回家吃，这唤醒了新用户的需求。

两者的转变实际上是一次有价值的零售升级。

无人货架也是如此。首先，一些企业家出现了，但现在他们被迫改革巨人。但在我看来，无人货架模型尚未得到验证，巨头和资本的进入与其说是乐观，不如说是可怕。所谓的“护城河”意识使他们对未来的模式感到恐惧。他们可以通过图像识别、人工智能、增强现实等进行一些新的尝试。，但核心是给用户一个支付这些费用的理由。巨人和资本的进入并不代表模型的建立。

事实上，我更乐观的零售场景，可以提高零售效率和挖掘线下流量，如母亲和婴儿，餐馆等。我们之前接触过一个新的零售项目，叫做母婴行业的qtools，它的核心是可以将线下流量转化为在线用户。线下零售不可避免地受到租金和线下凝固流的限制。事实上，如何获得更高的效率和产生更高的流量一直是核心问题。

Qtools主要将线下作为四线城市的产品体验场景，以吸引首次购买者。然后，用户被转移到在线商店，旧用户以在朋友圈子中共享的形式驱动新用户。事实上，这也解决了传统零售和电子商务难以解决的信任问题。在产生信任后，高回购率将使在线效率显著高于离线效率。

不可持续性没有价值

我希望看到一个公司在五年后仍能保持强大竞争力的原因。因此，中海投资与其他风险投资核心的区别在于，我们更愿意追求中长期收益，与空.交换时间我们可能不会紧急推动公司进行下一轮融资，也不会支持自己进行下一轮融资。

如果一家公司提供的产品和服务在行业中趋于同质化，或者壁垒较浅且容易被复制，我们很难确定该公司五年后是否会存在。一个公司五年后仍然可以有很大的发展。肯定是这个行业有一个大趋势，而且将来会有持续的需求。同时，公司已初步形成解决方案。我们看到了一家汽车电子智能硬件公司，起初占据了一定的市场，但当小米和360迅速进入市场，把新产品变成标准产品时，由于缺乏功能，很难支持他们。

在我看来，经济规律在历史上从未改变过。这些新概念，无论是共享经济还是新零售，都没有颠覆任何经济规律，也没有颠覆任何哲学、历史或人性的规律。因此，当一些事情违背基本常识时，我们应该小心。例如，当它不能普遍和持续地赚钱时，它的所有价值都是不可能的。高质量低价格的东西实际上是不可持续的。小米已经证明，只有基于质量改进的高质量和高价格，补贴成本结构是不可取的。

此外，我们一直在避免过多的市场影响。事实上，所谓的风险投资渠道可能只是大经济结构下的十分之几的变化和创新。只有拓宽视野，我们才能发现真正有价值的东西。例如，早期没有风险投资机构参与的Hikvision，现在已经是一家拥有4000亿元人民币的公司。今天我们关心的这些风险投资机构培育的项目中，有多少项目的估值或市场价值能达到4000亿元人民币？

投资者和创始人不应该限制他们的视野。我们在新零售业中看到的只是地平线上的东西，地平线下的世界远远超出了你的想象。

*这篇文章是《野草》新消费的原创。作者是原创，编辑是龙歌。欢迎关注新芜消费，加入消费升级的vip群体。请添加威德君微信(djsl831)