余承东刚说了华为追求高端市场 任正非就警告说也要重视低端手机

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上周五，华为发布了面向高端市场的mate10系列产品的国家版，并与三星note8和苹果iPhone X进行了对比。华为消费业务首席执行官于成东坦言，华为正在追求高端机器，以超越所有竞争对手，其创新能力也将超越所有竞争对手。因此，华为最重要的是赢得高端产品之战。

然而，华为创始人任在最近召开的irb(产品投资评审委员会)改进方向报告会上指出，华为应该关注低端手机。

作为国内手机品牌“一个兄弟”，华为率先推出了影响高端旗舰手机价格的产品。刚刚发布的4+64gb版本的mate 10售价为3899元，6+128gb版本的mate 10售价为4499元；6+64gb版本的mate 10 pro售价为4899元，6+128gb版本的mate 10 pro售价为5399元。

可以说，定位于时尚的P系列和专注于商业的mate系列售价都在3000元以上。也有像想象力、麦芒和新星这样的模式，主要针对年轻人，有些价格低于1000元。

但P系列和交配系列的受欢迎程度明显高于后者。此外，在入门级市场，与竞争对手的产品相比，华为的产品在性价比方面的竞争力稍弱。华为今后将继续对此问题进行调整。

尽管华为在国内市场的定价低于海外市场，但仍远高于其他国内手机制造商。

任郑飞说，“世界上90%以上的人是穷人。低端手机的朋友市场不景气。不要低估他们。华为还必须是一台低端机器。我们的旧产品可能被存放在低端机器上。”

不过，在笔记本电脑方面，任表示，他应该走高端，减少低端。

附件:以下是华为总裁发来的邮件

任发[2017]108号电子邮件

以主渠道为重点，围绕商业竞争力的建设和全过程系统竞争力的提高进行投资管理

——任总裁在irb改进方向报告会上的讲话

2017年7月6日

内部评级机构的投资方向必须聚焦于主渠道。

(1)投资方向必须以主渠道为重点。要理清随机投资行为，所有人都应该走主渠道。胡主席说:“下午茶我们集中吃一些点心，其余的由别人来做。”

(2)在公司确定的范围内，所有新行业和新解决方案都应在irb中决定，ipmt也有权建立项目，但不能进一步授权。下级决策团队的决策可以报告给ipmt，重大决策可以报告给irb。同时，禁止到处设立项目和索要钱财。运营商业务领域在主渠道上的决策权可以降低一点，不在主渠道上的项目需要上报审批，企业业务领域的决策权可以提高一点。

(3)我们必须使网络简约化，实现极速、宽带和视频领先世界(极限体验)。

(4)缩小客户关系管理，将R&D的人力转移到视频。华为自身的crm改革如此艰难，如何帮助运营商进行crm改革？视频中有一个机会窗口，所以我们把crm业务战略调整后的资源投入到视频等战略机会中，让这些有经验的员工在上甘岭立下功勋，迅速得到提升。视频是一项复杂的技术，有经验的员工的效果比招聘新员工的效果好得多。

(5)缩小边缘化产品，梳理随机投资行为。关注车辆联网技术的发展，关注能源组件。没有驾驶，我们无法主宰世界。要统治世界，我们必须掌握数据。我们没有优势。我认为我们仍然可以通过关注汽车互联网来占据主导地位。车辆联网技术需要发展，利用车辆联网实现无人驾驶是其他公司的事。我们需要在低能耗、手机和模块方面迎头赶上。我负责公司原始投资的多元化。emt批评我说只要有更高的利润，我就能养活自己。我回顾过去，对过去负责。

(6)笔记本电脑应该是高端和低端的。

(7)注意低端手机。世界上90%以上的地方都是贫穷的，朋友的低端手机市场也不景气，所以不要低估他们。华为也想成为低端机器，我们的旧产品可能会成为低端机器。

1.产品的竞争力是商业竞争力，而不仅仅是技术。irb应该关注商业上的成功。

(1)产品的竞争力需要商业竞争力，而不仅仅是技术。我认为这个irb改革必须关注商业改革，关注商业，而不仅仅是走向技术的尽头。我们想要的是商业上的成功，我们应该从整个过程中改进它，即使我们一年只关注一点点，我们也应该关注整个过程。在过去的30年里，管理逐渐积累和增加，最后负担会太重和崩溃，我们就要完蛋了。我们现在应该做特朗普日落法，做管理减法。

我们曾经是一家科技型公司，包括选拔干部。通常，能力强的人会很快提到，而且他们的能力也会受到考验。我们的评估和资格管理以技术能力为导向。没有商业成功的技术导向有什么用？因此，我们坚持以责任为导向，选拔和提升员工。我们要打破“低端产品是低端，高端产品是高端”的僵局。如果低端产品赚了大钱，他们可以在更高的职业水平上得到待遇。我们应该通过商业成功来评估价值，而不是高端和复杂的技术。资格现在是根据能力来评估的，所以，比如说，在非洲的战斗肯定会受到影响。虽然它生产更多的食物，但它的能力很弱。我们应该在商业成功的指导下进行评估。

(2) irb应倡导端到端的改进，提高整个流程的商业竞争力，如易于交付、易于维护和易于使用产品，而不是只关注产品技术。今天面临的竞争分布在整个过程的各个领域。目前，我们在世界各地销售的基站都是一样的，都是在欧洲发达城市、非洲落后地区和珠穆朗玛峰使用的。尽管我们反复向客户解释我们的产品，但在非洲投标没有成本优势，客户说也可以使用其他运营商的简单基站。在越南，我们遇到了历史上最强的台风，其他公司的大楼都倒塌了，但华为大楼仍然在那里。此外，我们的标准适用于全世界，沙漠、城市和山区都是这样的标准。这不是浪费吗？为什么我们在非洲使用欧洲基站？欧洲标准可以在非洲国家的首都使用。为什么偏远地区使用如此高的标准？我们的基站不能活200年。不要被最先进的技术所引导。5%的先进的人是小的，其余的95%是穷人。

我们不是在从事物联网吗？塔上的产品不是物件吗？你不能先把自己联系起来吗？要建这么多线路，在珠穆朗玛峰上建这么多线路连接是非常麻烦的。你不是说我们有高速无线网络吗？你不是说你的5g非常强大吗？为什么数据室里有一捆捆电线？为什么很难交付？

Irb不仅能带来先进的技术，还能带来易用性。首先，我们应该研究一个简单、低成本、高质量的基站。我们可以制作一个基站来适应像喜马拉雅山这样困难的勘探条件，我们也可以根据流程图配置无人基站。无论如何，只要经营者的成本能够降低，他的投资信心就会来。

(3) irb应提升e2e产业链全过程的竞争力，并研究e2e产业链各领域的能力。

谁知道我们公司的铝？苹果的购买深度，从铝期货交易到控制产业链成本。有成千上万的人是常驻代表，与供应商一起研究和提高零件的质量和成本。苹果公司从设计概念开始就参与了产业链的管理。我认为这种做法值得学习。又如，我们公司每年卖这么多铁塔，需要消化很多钢材，但是我们公司没有人研究钢材，我想我们公司也需要介入这些研究。

(4)平台应该面向未来，解决方案应该面向现实。建立中长期平台的权利应赋予itmt，it mt由技术和营销驱动，平台上的应用由bg和营销驱动。一切都由生产线完成，会有许多烟囱，各种重复会浪费资源。Irb应该引领平台面向未来，解决方案应该贴近现实。

2.irb应做好全过程投资管理，提升各职能领域的平台建设和系统竞争力。这部分投资应单独审查，投资实施和过程日落方法应定期审查。

(1) irb的投资是e2e从机会到实现的全过程投资。ipd的本质是从机遇到实现。要实现这一点，它取决于内部评级机构的投资。就像北京到广州的高速铁路一样，沿线必须有投资，包括营销、供应和制造。过去我们的投资重点是产品开发，其他部门的建设和投资都是秘密进行的。我们应该把这些放在光明的未来，如智能制造，并使我们的生产过程智能化。Irb应给出分配给营销、供应、制造等的投资百分比。比例是可调的，每年都要进行审核和调整，以促进整个过程的进展。过去你为什么不投资和管理整个e2e进程？2002年，ipd改革不得不进一步，但当时公司的经营环境并不好。我当时不同意继续改革，说要关门，只有R&D关门后才改革。

(2)提高系统在各职能领域竞争力的预算应单独列出，不应占用职能领域部门的运营成本预算。松山湖的生产线做得很好，但是他们偷偷从自己部门的资金中拿出来，所以这次他们在日本建立了工业化的实验室，在德国和松山湖建立了威尔海姆实验室，并利用三个实验室来解决未来的智能制造问题。日本人天生有秩序，而德国人天生谨慎。我们吸收中间两个民族的优势，建设高质量。Irb应该首先在功能领域进行投资，鼓励他们研究构建自己的平台。这笔钱不应该从部门开支和运营成本中支出，不应该占用他们的薪资包，也不应该压低员工的工资。届时，我们将根据11.30的日落定律进行审查，看是否在每个字段中添加了一个新流程，并减少了两个旧流程。任何改变都应该以这个目标为目标:生产更多的粮食，增加土地的肥力，不要做任何与粮食生产无关的事情。

(3)对于2012年的实验室来说，最重要的是对产品线“透明”，2012年的实验室主要关注不确定性。

3.要建立投资可视化和闭环管理机制，建立科学的投资评价机制。闭环投资应该有投资回报并产生价值评估。

(1)建立科学的投资评价机制，投资闭环应该有投资回报和产生价值的评价。一个成功的项目是双重成功，但一个失败的项目只是一个项目失败，人们仍然可以成功。当项目失败或结束时，产生了多少专家和干部。

(2)对于闭环投资对解决方案的需求，可以考虑以平安市为例，梳理出一套解决机制。现在，我们应该专注于推动发展的解决方案，我们只能做一些甜点，而不是所有的解决方案。我们做的是一个平台，允许人们种植庄稼，我们捆绑那些玉米好的人。我们打开界面，让人们跳舞，互相竞争。平安云，我们只是设备供应商。我们需要整合所有优秀的商业内容提供商，让各地都想用我们的云把中国变成一个战略基地，然后向外走。门槛越低，成功率越高。只要英语好，从海外流失回来的人就可以加入和平战略预备队。经过三年的内战，他们可以重返世界。

4.irb成员应由相应领域的最高领导亲自参与。倡导各级决策团队和全体员工解放思想，注重端到端，参与全过程。

(1) irb成员应由相应领域的领导亲自参与，不能被妥协为委托代表。在高层会面是集思广益，达成共识，这对你和其他人都很有用。如果你派一个代表，他就不能打板子，而且他不在同一个级别，效果会大大降低。将来，如果该领域的代表很弱并且参与者很少，该领域的负责人将能够换到另一份工作。

(2)IRB/IPMT/BMT/SPDT总监是端对端重量级团队的领导者，从机遇到实现，而不仅仅是从研发的角度承担责任。从机遇到实现是各级重量级团队的责任，我们各级重量级团队的领导者不应该把自己变成R&D人。

(3)所有参与决策过程的ipd管理系统重量级团队成员不应站在自己的后向视角，而应解放思想，参与整个过程，以拥抱世界。我们不应该狭隘地关注技术，而应该关注整个过程以及整个过程所产生的价值。Irb应该很好地管理整个过程，在它能完成整个过程之前，它的想法应该被改变。然后更换你的ipd各级核心代表，并站在整个过程。有屁股是对的，但你应该有一个完整的过程视角。

(4)改变工作方式，深入现场。我们公司的ppt文化太重了。它经常被谈论很长时间，还没有进入主题。要求直接进入主题并在五分钟内完成一件重要的事情

5.irb支持组织:独立专家工作人员机构需要研究整个过程，高级管理人员需要一个秘书处来处理内部管理不善的投诉。

(1) irb还应该有一个专家团队来研究整个过程的能力，也就是说，当产品出来时，它如何能够被生产，容易交付和免于维护。内部评级机构成员需要在每位首席执行官领导下设立独立的专家人员机构，以支持内部评级机构各职能领域的董事更好地履行职责。

(2)在公司主要系统的主要官员下设立秘书处，接受对内部管理不善的投诉。秘书处应研究并解决管理障碍的原因，着手解决这一管理障碍，解决后再进行审查，通过后再进行修订。通过这种方式，来自不同级别的部门的投诉得到解决，并且不同级别的传输减弱了问题。这个秘书处级别很高。在收到投诉后，它将进行研究，并在整个过程中找到解决办法。到11点30分日落时，过程变得更轻松。秘书处不同于帮助管理日常工作的办公室。该秘书处处理内部投诉和矛盾，明确其职责，在处理后提出建议，并在会后解决许多问题。

(3)决策机构级别越高，就越需要深入基层，了解基层情况，才能做出全面决策。irb下的这些支持机构不是坐在办公室里，而是必须等待问题发生的地方，而不是成为官僚机构。没有必要在办公室工作，但是会议可以飞回来。公司不在乎机票，所以必须对一线情况有深刻的了解。在这样一个大的组织中，在不了解情况的情况下未能做出决策的成本会更高。一定要去前线调查。

(4)需要强调的是，成本委员会与价格委员会无关。定价委员会应根据市场竞争进行定价，成本委员会应强调管理e2e成本的竞争力。

6.组织ipd转型系列故事，学习ipd的精髓。

(1) ipd前言明确阐释了ipd的本质。irb成员应该重读ipd前言，了解ipd的本质，真正理解ipd和irb。

(2)在关于内部评级机构运营改进的emt会议纪要发布后，鼓励emt领导、内部评级机构领导和内部评级机构顾问分享他们在内部评级机构改革方面的经验和文章，并在互联网上发布，以激发员工的思考。

(3)我们的改变是让每个人都知道我们不能只靠言语和过程来理解，我们必须依靠故事。Ipd改革也应该写一本书，可以写成功和失败的故事。就像“枪林弹雨”和“厚积薄发”一样，所有员工的想法都可以通过短篇小说中的原则来改变，让基层员工知道公司的方向是什么，这意味着什么。高层领导应该多写文章，写出他们参与变革的深刻感受，并通过故事讲述深刻的真理。圣经如此受欢迎的原因取决于故事。《圣经》充满了短篇故事，儿童和老人都能理解。每个人都有不同的感受，所以它可以传播。为什么佛教不能普及？只有住持才能理解经文。

提交人:董事会和监事会成员

主要交付:所有员工，所有开放

两个？1700年10月17日

(主编:徐ht001)