在世界级公司面前，华为只是一个小学生

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是崇拜造就了华为吗？

资料来源:琼诺之声

正文|江

我看到一个企业家在我的朋友圈子里转发一篇文章。本文是一家咨询公司在指出kpi和okr存在问题后提出的管理理念。

我回复这位企业家:一家咨询公司提出了一个管理理念，非常可怕。

管理最可怕的事情就是进行毫无意义的创新，因为管理是一个实践的过程，必须通过无数世界级企业的成功实践证明它是一种可验证的管理方法，这样这种方法才能被其他公司所采用。

因此，当我们今天研究华为时，我们不能简单地从表面上看华为在做什么，这就像盲人触摸图像或应用同样的效果。

我们应该考虑:

华为运营和管理背后的基本方法是什么？

为什么用这种方法代替其他方法？

这种方法是华为创造的吗？

如果华为只是一个应用案例，我们应该向创始人学习，而不是从一个成功的案例中学习。

在这些公司面前，

华为只是一名小学生

1993年，哈佛大学的柯林斯教授出版了名著《常青树》。在这本书里，他总结了18家前瞻性常青公司从1812年到1993年的成功。

我们只考虑一个问题，为什么这些公司不会消亡？

我们总结如下:

1坚定的价值观，不断的变化

这些公司的一个重要特征是，它们保留核心并刺激进步。

保留核心意味着这些伟大的公司可以坚持核心价值观几十年，也许只是几句话，但总是坚持下去；刺激进步意味着他们可以不遗余力地在真正的变革层面上进行变革。

他们唯一不变的是他们的核心价值观，但在产品、技术、市场、创新和服务方面，他们完全迎合时代，拥抱变革。

因此，我们说他们都是坚持核心价值观的变革型组织。

2草根出身，有理想

伟大的企业年轻时往往来自基层，但他们有一个大胆的愿景:他们心中梦想成为理想的组织，但他们从未期望成为世界500强。

他们想要的是创新和改变世界，尽管那时他们非常弱小。

3有宗派文化

这些伟大的组织与教派有着相同的组织文化，可以说是完全深入人心。

然而，应该注意的是，这不是一种宗教，因为宗教是以个人魅力和宗教领袖为中心的，而这些伟大的组织相信核心价值而不是人，他们坚定地相信核心价值，并始终依靠它们走向未来。

4在市场竞争中成长

伟大的组织是从战争中成长起来的，我们会惊讶地发现它们就像达尔文的进化论，这是一个弱肉强食的过程。

他们不是奇迹，而是无数比赛的幸存者。这是一个选择强者和消灭坏人的进化过程。

人力资源总是不遗余力

可以说，这些优秀公司的核心高管基本上都是在公司一路成长起来的军人，他们在公司已经经历了20多年。

大公司也非常注重内部竞争机制和外部人才的结合，寻找多人才发展的路径。

6永不满足机制

他们成长的内生动力之一是不断的自我批评、持续的改进和组织竞争力的持续改进。

当我整理完这些百年企业的所谓成功密码时，我们不得不尊重它们。这些企业:

花旗银行诞生于1812年。

宝洁公司诞生于1837年。

Ibm诞生于1911年。

波音公司诞生于1915年。

惠普诞生于1938年。

华为快30岁的时候，很有必要仰视这些百年老店，就像一个三十几岁的年轻人，静静地坐下来和一个百岁老人谈论生活，倾听老人对成长和生活的理解，了解这些百年老店是如何生存下来的。我认为这是企业最重要的生命历程。

华为没有成功的秘密。如果是的话，可能是因为它无意中实施了这些长期公司的所谓长寿法则:

华为也出生在基层，所以它只能坚持以客户为中心的价值观；

华为没有金融资本，所以只能依靠人力资本；

华为处于一个全面竞争的市场，所以华为只能从战争中发展；

华为的管理问题太多，所以华为只能通过自我批评不断进步。

华为在产品和技术方面有很多创新，但在管理方面没有创新。华为只能采用教条，相信并实施一种有百年历史、世界一流且被证明成功的管理方法。

让我们从管理的角度延伸一下，所有的中国企业，包括华为和海尔，实际上都是小学生。因为我们的组织发展顺利，没有经历过灾难，所以我们应该向世界一流的组织致敬，并向它们学习，学习指导我们走出灾难的管理理念和方法！

华为的主人

到底是谁？

1谁是过程的主人？

华为在谈到R&D时会谈到知识产权，谈到供应链时会谈到信息系统集成，谈到金融时会谈到综合融资战略，谈到人力资源时会谈到人力资源规划。

这些名词神秘而迷人，但我们需要抛开对名词的研究，找到支持华为转型的核心理念和理论，看看它是什么。

ipd和isc是非常独立的管理理念吗？

这是错误的，因为这些只是不同领域的意识形态方法论的写照。例如，一个基本公式后面有许多派生公式，而这个基本公式只有一个方法论，那就是以客户为中心的面向过程的组织改革。

因此，以顾客为中心的面向过程的组织变革在R&D被称为集成产品开发系统，在供应链中被称为集成供应链系统。

华为从ibm那里学到了以客户为中心、面向过程的组织改革，那么ibm从谁那里学到了什么？

我们一路寻找，这个想法是由迈克尔·鲁汉默大师提出的。

1990年前后，迈克尔·鲁汉默大师基于企业管理的基本思想，提出了业务流程再造的思想。他认为，企业必须以顾客为中心，从根本上、彻底地、全面地进行业务流程和组织的全方位变革，创建一个以顾客为导向的流程导向型组织。

这个想法已经在ibm和其他世界级公司取得了巨大的成功和应用，而华为只是一个应用。

2谁是以顾客为导向的主人？

华为并没有首先提出以客户为中心的理念，但德鲁克是这一理念的最早支持者。

德鲁克在1954年的《管理实践》中首次提出，企业存在的目的是创造顾客。在实践管理中，无数企业逐渐从以股东为中心、以员工为中心转向以客户为中心。

然而，我们还是要提到迈克尔·鲁汉默大师，他在德鲁克的基础上重新定义了以顾客为中心。他强调，以客户为中心的核心本质不仅仅是创造客户，更是让客户成功，为客户创造价值。

可以说，这一理念高于德鲁克创造顾客的理念。因为它强调企业必须是雷锋，所以企业必须从创造顾客价值的本质角度回答企业为什么要生存的根本问题。

哈默大师的思想给了华为很大的启发。

例如，在R&D过程中，ipd的核心本质是将过程的序列逻辑重构为基于客户需求的并行工程，实现客户价值。

有必要强调前端工作活动，从原来的R&D部门到跨部门的团队整合进行产品开发和创新，同时从人力资源管理和组织绩效整合方面提高产品价值。

总之，产品创新应该以顾客的需求为基础，以大公司的结构和小公司的灵魂为基础。

这些变革的例子与哈默大师提出的以客户为中心的流程导向型组织的理念完全一致。这同样可以延伸到其他流程是一个基本公司的推导。

谁是组织变革的主人？

同样，华为今天正在推动令人眼花缭乱的组织变革，从集团组织到矩阵组织，从中央控制到铁三角运作机制。这种变化的本质是什么？

关于组织变革的思想和方法，我们应该向德鲁克大师和约翰·卢克教授致敬，因为他们对组织管理有着全面而深刻的思考。

在1954年的《管理的实践》中，德鲁克大师指出，企业并不大，但做得很好。他强调，我们应该重新认识组织，而不是加强组织结构的管理。

在《变革之心》及其后续的一系列理论实践中，约翰·卢克教授提出了一系列全面的组织变革思想，包括双重组织体系，这实际上是华为今天的灰色混合秩序组织模式。其核心是通过组织变革使整个组织充满活力地面对顾客。

谁是人力资源的主人？

人力资源的基本假设非常重要，那就是华为已经看到了时代的本质，那就是今天不是工业革命的时代，而是知识经济的时代。

知识经济时代最重要的资本是人力资源资本。如何充分利用18万人力资源？

让这18万人为组织和客户创造价值。

这一重要思想源于德鲁克对知识经济时代的认识和判断。德鲁克认为，在知识经济时代，创造价值的是员工，而不是资本家。

同时，华为的绩效管理体系源于彼得·路德维希(Peter Ludwig)在《管理实践》中提出的目标管理，如今如此流行的okr的精髓也源于此。

因此，每个员工都必须被激励，每个员工都必须以顾客为中心创造价值，这就产生了以奋斗为导向的人力资源改革。

谁是项目管理的大师？

20年来，华为一直倡导项目管理的理念，主张营销、R&D和管理应尽可能以项目管理的方式运作，行政管理的方式应被弱化和抛弃。

那么华为的项目管理思想是自己创造的吗？这显然不是。

我们说要学习项目管理，就必须学习美国的项目管理知识体系，这就是pmi的pmbok。

可以说，华为完全照搬了美国的项目管理体系，强调项目管理应该成为整个组织的核心文化之一，项目管理应该成为一种工作价值观和信念。华为还以这一价值观为指导，培养了一大批项目管理专家和项目经理，他们都可以用项目管理的理念促进工作发展和业务实现。

特别是在国际市场上，以国际认可的管理方式推广工作是赢得客户认可的法宝。例如，海外交钥匙项目必须以项目管理的方式运作，否则就没有其他的方式。

领导能力建设的主人是谁？

我们从柯林斯的思想中得到了延伸。柯林斯说，一个优秀的企业应该注意制造时钟，而不是报时。

对于基层企业华为来说，任宗是一位魅力非凡的领导者，他在早期就告诉了时代，但他及时意识到实现组织发展的关键是建立流程和机制。他的领导发挥了作用，他从我变成了我们。

华为因其领导力而觉醒和发展，并逐渐建立了不依赖英雄制造钟表的能力，这是领导力的写照！

7谁是构建价值观的大师？

华为的核心价值观将谈论努力工作和持续创新，这不是空，而是一种长期的核心价值观，这与科林斯大师所说的坚持核心、刺激进步的增长模式完全一致。

坚持核心是价值观不可改变，这是华为的基础；然而，从刺激进步的角度来看，华为将继续推出产品、市场和创新，以满足客户需求。

这是为了在确定性和不确定性之间找到平衡，也就是说，以相对确定性(核心价值)面对客户需求变化的不确定性。

但我们应该强调，以客户为中心并不是所有公司都应该拥有的价值。事实上，每个公司都有自己独特的核心价值观和理念。

例如，波音公司，他们鼓励倡导永远做先锋，他们不是以客户为中心的；

同样，福特说产品是我们努力的结果；

通用电气表示要通过技术和创新来提高生活质量。

所以价值观可能不同，关键是，你能坚持下去吗？你能通过不断的改变实现这个价值吗？

华为谈到了自我批评、向雷锋学习和争取成功。这些是华为独有的吗？

那么这些真正的祖先是中国共产党和中国人民解放军。

可以说，中国共产党和中国人民解放军是在长期艰苦奋斗的环境中成长起来的，是一支铁血的军队，是一个纪律严明的政党，是在不断的自我批评和反思中成长起来的，是在学习雷锋、为人民服务的过程中成长起来的。

华为无疑是随着国家的发展而成长起来的，这个品牌是根本。

除了学习能力，华为

它过去一无所有

华为有什么？我们说华为一无所有。

华为诞生之初，只有21000元，有几个人，可以说，什么都没有。如今，华为在世界500强中排名第129位。但是，我们说，如果华为不能坚持以客户为中心，面对市场竞争，华为很快就会一无所有，因为它目前看到的所有产品和技术都会落后。

但华为有两个法宝，这可能是成功的秘诀。

首先，有一群人喜欢学习

他们可以不断地批评和反思自己，可以容忍开放的世界一流的方法论供自己使用，而不是骄傲自大，认为它已经很好了。

另一位仁宗说华为人很笨

因为它愚蠢，没有聪明，所以它一根筋。既然ibm成功了，惠普也成功了，我们引用这个方法并坚持下去。

因此，我们经常说切脚是合适的，我们经常说它首先是刚性的，然后是优化的，然后是固化的。所有这些行为都显示出一种愚蠢的力量，那就是坚持一条轨道，坚持到底，用这种愚蠢的力量为客户服务，用一种愚蠢的精神登陆这个过程，这自然会导致优秀公司的执行文化。

因此，当我们今天研究华为的时候，我们必须意识到我们不能向其他优秀的中国公司学习，包括华为。我们能从他们身上学到的是简单、毅力和毅力！

我们应该向世界优秀企业和成熟的管理思想方法论致敬和学习！因为所有这些想法都来自实践，而不是理论。

可以说实践带来了真正的知识。如果我们想避免走弯路，也许这就是所谓的捷径。

学生提问

1如何弘扬斗争导向文化？

文化建设是最困难的工程。它不能简单地写几句话，问几个咨询公司，写一个基本的法律，写一个程序，然后去长城，宣讲和背诵记忆。这些都是非常肤浅的。

要真正建立以顾客为中心、以奋斗为导向的文化，必须建立过程和机制，建立过程导向的组织。当我们建立面向过程的组织时，只要你执行过程，你就是以客户为中心的。

追求成功文化背后的核心本质是建立人力资源的过程和机制。当我们有了人力资源的管理机制、资格制度和绩效管理，我们就能发现并奖励成功的努力。

因此，谈论思想很容易，但谈论法律制度和规则却很难。

正如Xi总书记所说，权力必须锁在笼子里。这个笼子实际上是法治、规则和过程。华为在实施其文化之前已经建立了这些机制，这可能与其他公司截然不同。

你能推荐一些书吗？

我可以向你推荐哈默的三本书:

第一本书是《企业再造》。

第二本书是《超越重建》。

第三本书是“重建奇迹”。

当然，关于组织的书是《变革之心》，这是关于变革管理的最基本的书。如果我们要谈论德鲁克的思想，它应该是管理的实践。

供应链流程和组织变革之间的关系是什么？

供应链面向过程的组织变革是打破供应链计划、采购、生产、物流、库存和物流的原有离散状态，实行集成化供应，强调以计划为中心，各环节按照计划要求满足客户需求。

因此，有必要全面重新设计流程，强调以计划为中心，同时有必要改革采购和生产环节，以满足客户的要求。

因此，它打破了原来的生产导向，打破了原来的订单导向，真正成为以客户为导向的供应链逻辑。

4流程和it运营之间有什么关系？

几乎每个过程背后都有相应的过程。例如，plm是产品开发过程的背后，而erp是供应链过程变化的背后。

事实上，最重要的不是it本身，而是如何设计流程来满足业务需求，以及它如何满足流程需求。因此，它服务于过程，这是一个重要的想法。

业务流程再造和持续管理改进之间有什么区别？

事实上，所有的管理都是从量变到质变的过程。当你不能面对根本的再造时，持续改进也是有用的。

我想用最简单的例子。我们说，今天由邓小平和Xi总书记推动的中国改革是全面的、深化的改革，是再创造。

通常，我们都在做一些日常的管理改进，这对管理是有帮助的，但是当面对客户的根本变化和时代的需要时，就无能为力了。

因此，业务流程再造本身不需要为了再造而再造。相反，当客户的需求从单一产品转向综合解决方案时，我们必须重新设计我们的流程和组织，以满足客户的需求。

例如，面对客户的送货需求，光靠加班和努力是远远不够的，你必须做出改变。因此，从这个角度来看，变革是一项阶段性工作，而管理改进是一项长期工作。

仅仅依靠一些过程专家进行过程变更是不够的。流程变革应该从公司的老板开始，老板已经充分认识和推动了整个公司变革的必要性、重要性和紧迫性。同时，各级管理人员和关键人才也应共同参与，顾问和专家发挥专业、培训、指导和方法传播的作用。

但归根结底，我们必须以群众为中心，让群众一起参与变革，让每个人都认识到这种变革是每个人的事，而不是顾问和老板的事。只有这样的改变才能成功。

流程再造可以分为组织再造、流程再造、供应链再造等吗？

事实上，过程变更是一种通用的方法，但当它在R&D使用时，它是R&D过程变更，当它在供应链中使用时，它是供应链过程变更。

必须强调的是，过程变革本身并不是最重要的，而是面向过程的组织变革，而面向过程的组织这五个字是不可或缺的，因为所有的过程变革最终都会转化为组织变革，这是变革的根源。所以我们强调的是面向过程的组织的改变！