新零售的进化历程---从供应链到需求链

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在新的竞争环境下，供应链管理的简单思维需要进化——这种进化是基于“需求链管理”，以更好、更及时地满足客户需求为导向。

事实上，从管理思维的角度来看，供应链和需求链的本质是一样的。两者都强调协调和整合，都强调整体效益，都注重效率和成本。最大的区别是“需求链”管理更强调顾客导向，以感知顾客需求和商品的分析研究为管理的出发点，将供应链的所有功能环节如库存、生产、采购和物流与前端需求和商品管理有机地联系起来，形成一个从需求到需求的系统

从供应链到需求链的演变源于零售业态管理、选择、预测、供应和促销商品的过程，这一过程是与消费者和消费场景相分离的，也就是说，许多企业对所售商品的定位和供应组织进行了细化，远远没有关注消费者的形象，也就是说，没有对所售商品进行全面深入的描述。同时，商品的肖像没有与消费者的肖像和“市场”的类型和特征充分结合，导致人们忽视了商店应该销售什么样的商品，畅销商品背后的真正原因是什么，以及哪些商品能够最大限度地提高其销售额和利润，以及畅销商品的流失所造成的损失，这使得零售业的三大核心要素“人、商品和市场”处于分裂状态。

如果这些问题得不到回答，后端供应链的管理将会被眉毛和胡须所困扰，这肯定不像现在这样好。此外，供应链后端的生产、采购、库存和物流计划与前端的商品计划、需求计划和促销定价计划没有完全联系起来，导致永远的供需矛盾。造成的问题是，消费者真正喜欢的产品不能在后端供应，但可以在后端供应的产品在前端却不需要，销售和供应链之间存在许多矛盾。

企业似乎在高速发展，但实际上，在运行中存在着许多隐患，如人员爆炸、成本上升、浪费严重、效率低下、客户投诉等。已经成为悬在零售商头上的剑。此外，零售商的商业计划和财务计划的整合很弱，几乎没有关联关系。

最终结果是，尽管前端和后端都生成并收集了大量数据，但这些数据通常并未被使用，并且缺乏对这些数据的深入分析和挖掘，这导致数据分析的业务指导不足，许多工作依赖于手工堆积和电子表格的低效支持。

新零售和新流通形式对“商品”的管理水平要求不仅限于满足需求，还需要影响甚至引导需求。这要求智能需求链管理关注“人、商品和市场”的整体框架，以提高业务预测的准确性。通过为智能商品管理、智能定价、促销管理、销售预测、自动补货和配送、库存管理、物流规划和决策模拟等应用场景提供解决方案，这些场景完全串联在一起，而不是分开。最终目标是实现相关应用场景的智能高效决策。其实质是为顾客解决“卖什么、买多少、怎么促销、补多少、怎么赚”五个核心问题，真正解决零售企业收入规模增长、库存增长过快、劳动力成本过高的痛点。

例如，一家销售额为100亿元人民币的公司，其库存通常约为20-30亿元人民币。然而，当收入增加到60亿元时，企业不希望库存同比增加到15-20亿元，因此需要引入10亿元需求链管理的概念和技术，帮助企业有效地将库存占销售额的比例控制在15%以内，利润率提高5-10%以上。

除了数据驱动的决策之外，需求链管理需要通过“数据驱动的决策”带来的升级来转换消费者、零售商和产品供应商之间的合作关系，这意味着企业的资金流、信息流和商品流的分析将超越消费者和企业组织(价值联盟)的高度，寻求整个需求链价值最大化的最优合作关系。

因此，企业必须将注意力从供给转移到消费者需求上，这样需求链才能得以实现:它给消费者提供的价值比供应链更多。

需求链的指挥者是消费者需求，消费者需求的表现形式实际上是商品。因此，需求链的本质是以消费者需求为导向，将供应链的所有环节串联起来，并驱动它们形成一个闭环。