任正非再发声：华为不做应用、不碰数据，聚焦云计算和大数据人工智能平台

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钛媒注:任近日在华为人力资源管理纲要2.0沟通会上发表讲话。

他提到，公司未来的价值创造应该以客户为中心，关注物联网的优势领域(信通技术基础设施和智能终端)。

华为坚持不做应用、不接触数据、不进行股权投资，而是专注于云计算和大数据人工智能平台，让各行各业越来越容易实现自己的智能。

万物的智能是工业知识和信息技术相结合的结果。在所有的商业领域，数据都涉及到隐私保护，所以很难处理这个问题。

所有感知的特征都是传感器，而不是华为的专长。我们只关注连接、边缘计算和分布式计算，并继续构建和巩固其优势。终端有传感部分，但它是终端、管理和云的综合体，而不仅仅是一个网络显示器。

信息和通信技术产业使各行各业成为智能社会的关键将是一个持久和具有挑战性的历史过程。

关于团队管理，任表示，公司坚持从成功实践中选拔干部。

干部要有使命感和责任感，要有战略眼光和决策能力，要控制和驾驭战役，要有战斗意志和自我牺牲精神。高级干部应该仰望明星空，多想想公司的战略方向。

此外，不要太担心如果一个人辞职，他会沉迷于落后。为了大胆地打开差距，明年，重点将放在15和16年级(据推测，16年级是高级工程师)，这将显著地打开优秀人员之间的差距。我们还应该注意17年级、18年级和19年级的优秀人员。

与此同时，他还提到，表现不佳的员工应该坚持渐进解雇的方法，但他们可以相处得很好。当你辞掉工作时，你应该更加肯定别人的优点。你可以开一个告别会，就像送你的朋友一样，让别人留下一个想法。也欢迎他们经常回来玩。(钛媒主编张野整理)

以下是华为轮值首席执行官胡、高级副总裁的讲话:

1.公司未来的价值创造应该以客户为中心，关注物联网的优势领域(ict基础设施和智能终端)，汇聚国内外优秀的价值链资源，成为智能社会的推动者和推动者。

我们想成为智能社会的推动者和推动者，并坚持专注而不是无所事事。我们应该敢于带头，不断扩大我们在物联网中的优势。我们只专注于对一切事物的感知。感知一切的特征是传感器，而不是我们的专长。我们只关注连接、边缘计算和分布式计算，并不断建立和巩固我们的优势。终端有传感部分，但它是终端、管理和云的综合体，而不仅仅是一个网络显示器。

一切智能都是行业知识和信息技术结合的结果，这是各行各业的业务领域，而数据涉及隐私保护，因此很难处理这个问题。信息通信技术产业中的各行各业和智能社会的关键将是一个持久和具有挑战性的历史过程，因此这也是我们的长期机遇。但是我们坚持没有申请，没有数据，没有股权投资。我们专注于云计算和大数据人工智能平台，让各行各业越来越容易实现自己的智能。同时，它也用于我们内部管理的智能化，使我们的内部管理更加简单高效。它还用于现有产品和服务的智能化，如gts和消费者云服务，并使用智能新技术为现有客户和现有网络创造新价值。我们必须限制我们的领域。首先，我们的能力是有限的；其次，这些数据涉及隐私保护，所以我们应该处理好这个问题，让客户和合作伙伴放心。只要我们处理好这个问题，我们就可以在客户的授权下，通过专注于ict基础设施和智能终端而有所作为。不要传播你的策略。信通技术基础设施和智能终端已经是非常复杂的业务领域。

我同意，未来价值创造的源泉是由客户需求和技术创新驱动的。商业模式创新是一种工具，目标是满足客户需求。首先，我们必须不断形成一个大致正确的方向和充满活力的组织，这样我们才能取得胜利。如果方向不对，就不会产生价值，组织就难以充满活力。正确的方向是领导力的基本要素。领导要素是大致正确方向的保证，而组织的活力应该是大致正确方向的另一个保证。这个组织充满了活力，所以它不仅能执行大致正确的方向，而且善于自我批评，这样一旦方向偏离大致正确的方向，它就能及时纠正偏差。今天，随着知识的爆炸和行业的快速变化，一个充满活力的组织应该让领导者听到来自各个层面的声音，吸收整个组织的精华，从而确保总的正确方向能够持续保持。

华为未来的价值流通平台是整个产业链的价值创造和共享，包括外部价值链和内部价值链。这个平台应该有方向和业务目标，并且应该把最好的内外资源捆绑在一起。内部价值链是激发组织和员工的活力，提高每个组织和员工在价值创造中的机会和产出；外部价值链是将所有优秀的资源能力结合起来，形成高质量资源的集合，提高我们的整体竞争力。

第二，公司未来的运营模式是在共同价值观的保护和共同平台的支持下，各业务/区域的差异化运营，即从大树到森林的转变。我们应该统一思想，还要耐心地改进它。

公司经营模式从现在到未来的变化是从一棵大树到一片森林，非常生动。首先，我们应该认真总结过去30年来如何种植大树，让历史的延伸启发我们如何种植好森林。森林承载着公司的共同价值观；下面是一个普通的平台支撑，就像一块土地，种植着各种农作物；中间是差异化的业务系统。

共同价值观是共同发展的基础；有了共同发展的基本认识，就有可能根据业务特点进行差异化管理；公共平台支持是我们在差异化业务管理下保护共同价值观的保证。天地是捍卫共同价值的法则，中间业务的差异化是促进业务有效增长的分工和治理。

首先，我们公司的理想是在世界上有一定的地位，所以我们应该把重点放在狭窄的航道上，跑得比世界其他地方都快。现在我们可以强调的是，这条水道稍微宽一些，但仍然集中在主要水道上。我们的整体业务方向和技术应该相当一致。

第二，如何形成共同的基础？我们应该有共同的价值创造和价值分配的思想基础。服务客户是我们的共同价值，支持这一价值的长期和短期激励机制是实现这一目标的有力措施。精神鼓励应该导致斗争，而物质鼓励应该导致更多的粮食生产。我们的长期激励是员工现有贡献和可持续贡献的价值分配，这也是一个共同的基础、共同的理想和不可动摇的理念。短期激励是对当前贡献的分配，同时考虑到它们增加土地长期肥力的无形努力。这是我们努力改进的方向。

第三，公共平台包括中央平台和前端平台。中央平台应简化，并承担服务和监督的执政责任。虽然它不参与具体的经营决策，但它应该对整体经营质量发挥监督作用。授权不是权力下放，而是授予决策权，保留监督权。同时，中央平台应发挥全球战略决策的作用，负责战略洞察、总体战略制定和关键重大战役的支持。与此同时，它作为集团的能力中心，集中和吸收最好的一线经验，培养能力和广泛授权前线。前台平台根据不同的国家和不同的条件，按照业务差异化和区域差异化进行建设。差异化平台承载的功能由服务对象驱动。在内外兼容的条件下，作战模式可以更加灵活。部分一线数据不能再上传，但不上传并不意味着中央平台不能控制，数据应该是透明的。权力是由中央政府授予的，中央政府是被分割和管理的。中央平台应有效监督授予的权力。

第四，森林生长在西伯利亚和亚马逊，而草和沙漠生长在内蒙古和哈萨克斯坦。我们有100多个代表处和100多个作战平台。消费者业务和网络业务的运作模式有很大的不同。业务差异和地区差异是不可避免的。我们允许区分目标、评估和操作模式，但是不能区分业务数据的规则。目标、评估和行动的区分使作战组织能够在实战中迅速做出决策和抓住机会。业务数据的规则无法区分，否则我们无法看到每个业务单元的真实业务情况。因此，差异化只能在共同的天地中间产生，而天地之间必须是不屈不挠的精神，在中间放手，从而在我们共同的价值观基础上激活各模块的创造性协同。什么是共同价值和差异，我们将在未来弄清楚。

第五，差异化管理是指在内部和外部合规的范围内充分授权和有效行使权利。三权集中(资金管理权、会计管理权和审计权)应加强纵向监督，并贯穿于业务的各个层面，实现有效监督。其他管理权是中央平台下授予的各种经营活动的权力，由基层官员和工作人员负责。监督仍然掌握在中央平台手中。管理边界，放开内部活力，保持内外一致的边界。在边界内，你可以自由飞行，战斗模式的灵活性由基层大副承担。有权监督的组织和个人应当承担监督责任，敢于同业务部门斗争，敢于举手反映问题。拥有决策权的基层作战军官应该敢于决策，勇于承担责任。只要他们愿意从心底成长，行使权力就是最好的机会。我们不会挑毛病的。世界上没有完美的人。每个人都会犯错误，他们的优点和缺点自然是清楚的。

我们应该有一个统一的思想，我们应该耐心地改进它，这样当我们放松思想的时候，我们就可以向前走。未来，中央政府将主要关注战略洞察力、规则制定、关键干部任命和监督。制度平台的建设比运行更重要；前台平台的重新实施、服务、支持和监督；前线作战指挥官应该走大副负责制之路，着眼于胜利和如何指挥胜利。工作人员和专家支持实现这一决定。首席执行官负责对不确定的事情做出决定。在负责某些事务时，可以实施负责人责任制，以提高运营效率。

我们目前的制度平台是融合、总结和转发。未来，如果我们改变这种权力分配，转向服务和支持，平台的指挥作用将下降，服务能力将提高。欲速则不达，我们不应该急于在短期内实现目标。人力资源管理大纲2.0能在十年内逐步实现吗？

第三，公司坚持从成功的实践中选拔干部。干部要有使命感和责任感，要有战略眼光和决策能力，要控制和驾驭战役，要有战斗意志和自我牺牲精神。

公司的高级干部应该仰望明星空，多想想公司的战略方向。高级干部不仅要有业务眼光和决心，还要强调眼光、知识和知识。爱因斯坦对周有光说:生活的不同在于我们的业余时间，其实我们可以在业余时间增强很多观点。例如，三星电子的首席执行官与世界各地的其他人交流了半年，并通过战略洞察力决定了三星的战略方向。在战略洞察力方面，我们与它还有一定的差距。我们取得了成绩，但仍处于较低水平，战略布局不够。例如，现在采购的中心是深圳和中国人，以及甲方的心态。你为什么不在采购中心设立一个产能中心，为什么不使用当地员工？在我看来，我们不要求基层干部做战略布局之类的事情，但我们的高级干部应该抬头看看明星空，看看世界，否则他们很容易迷失方向，错误的方向可能会搞垮整个公司。

我们还强调，干部要有牺牲精神，否则，怎么能团结人民呢？的确，应该始终坚持选择制度。我们要制定各级干部的实践经验要求。没有这种经验，我们就不能提升到更高的层次，也就不能形成一大批空军队的指挥员。白皮书中必须反映排他性。政府干部应该循环再上。我们还有新人要提拔，所以不要太担心辞职，那样我们会陷入落后状态。我们要大胆拉大差距，明年要把重点放在15年级和16年级，把优秀人才的差距明显拉大。我们还应该注意17年级、18年级和19年级的优秀人员。

干部可以分两级管理。用户有权提议，而上级经理有权批准。没有必要过多地审查干部。作战部队的大副应该是主管干部，有权提议和编辑战争，人力资源提供支持服务。人力资源主管也应该是这个行业的优秀人才。招聘和选拔官员应该更加负责，人力资源应该更好地发挥秘书的作用。如果作战指挥中心没有选拔干部的权力，它怎么能组织这个作战单位？

如果帮派和小团体形成，并从平台管理中分离出来，我们可以干预，不要总是害怕形成小团体。

第四，实施物质激励和精神文明建设的双轮驱动，用荣誉感激发责任感，用员工的工作动力结合公司的愿景和使命，在规章制度的基础上信任员工，激发员工不断奋斗的内在动力。

物质和精神共存。雷锋是精神的榜样，但同时，他必须以合理的物质奖励来为雷锋的责任做出贡献。激励不仅仅是物质上的，员工也为钱而努力工作，给他们一种荣誉感。公司的荣誉奖励奖章很漂亮，现在社会反映很好。过去，我反对这种形式，对荣誉有很多限制。我希望事情会很简单。但是观看海军军官和士兵进入战场非常注重仪式，海军军官装备有剑，这激励着军官和士兵一生的努力。仪式和奖牌创造了一种荣耀感，这可以激发更大的责任感和使命感。因此，颁奖时会有一个小小的仪式，更正式、更迷人、更欢腾，给人一个终生的记忆。拍照可能会让他感到严肃。这是一种动力感，让他感到有责任。今后，我们可以继续研究各种活动的仪式，场馆成本公司可以资助其中的一部分，为另一部分筹集资金。我们追求的是精神上的一致性，我们不必过分追求身体上的一致性。我们不是军队，他们一贯的步伐使他们的外部和内部管理更加严格。我们追求多样性和精神的统一。因此，我们不应该过分追求服装的统一，而应该丰富多彩，富有创造性。

公司的使命是促成智能社会的转型，为客户创造价值，为社会做出贡献。员工的目标是为组织的使命开展高质量的工作。公司的业务成功和员工的奖励都是以上努力的结果。今后，要认清中、基层员工、中、高级干部和高层领导的不同使命动机，区别对待，区别对待。如果这是自上而下的任务，那就不对了。基层单位不需要承担这么重的事情。不同的价值观，不同的员工有不同的动机和要求。领导者、官员和执行者从不同的角度对同一事件有不同的看法是正确的，这是符合社会发展哲学的。

专家应该垂直流通，不断吸收实用的东西；主要官员应该横向流动，螺旋式上升。

将来，我们应该在信任的基础上管理。如果是基于不信任，就会导致ppt报告、承诺和kpi的压力枷锁。事实上，我们早期的创业是建立在相互信任的基础上的，每个人都很有动力，互相帮助。现在公司的规章制度已经建立。此时，谈论信任是有管理的，这应该会简化评估。

5.以责任结果为导向，简化关键绩效指标评估。

首先，关键绩效指标评估的改革是在内部和外部合规范围内的责任-结果导向，减少评估和更多的过程行为。评估是责任，也是责任的结果。针对结果评估，我们应该简化kpi，而不是使其复杂化。一旦kpi变得简单，每个人的目标就清晰了。

第二，评估应该形成一种共同的奋斗精神，就像过去一样，当我们赢的时候，我们互相敬酒，当我们输的时候，我们互相拯救至死。就像电影《绝密543》一样，全营击落了四架u2飞机，这也是世界上第一架用导弹击落飞机的机型。现在，由于不合理的kpi评估，共同的斗争精神被削弱，自私自利形成，这限制了群体斗争和狼战术的文化。因此，我们应该控制边界，简化评估，以结果为导向，重塑这种精神。华为过去常常举杯庆祝它的胜利，但当它失败时，它有拯救生命的良好精神。当听说你的产品有问题时，每个人都来找你帮忙。那时，虽然我们的产品不够好，但是勤奋可以弥补我们的缺点，每个人都互相帮助，互相信任。我们必须回到这个有价值的状态。

表现不佳的员工应该坚持逐步解雇的方法，但他们可以相处得很好。当你辞掉工作时，你应该更加肯定别人的优点。你可以开一个告别会，就像送你的朋友一样，让别人留下一个想法。别冷。举行告别聚会和吃饭也可以报销。也欢迎他们经常回来玩。

六、行动重点前移，反向梳理，逐步精简机构，加强人员流动。

我们支持在代表处签订成熟的业务合同，但如果条件不够，也可以在项目中签订。我们应该重视这个试点，进一步扩大我们在第一线的权利，通过试点探索经验，逐步推广。责任向前推进，从循环练习中选择，并逐渐产生前方指挥官。

合同是在前线签订的，该机构是服务和支持、制造和供应炮弹的平台。现在，前线在抱怨器官，说我们都被精简了。为什么器官不是流线型的？行动指挥向前推进后，我们将看到哪些机构需要在前线投票。对于不投票的组织，要精简合并，降低管理水平，保留职能，合并到相关部门。一些职能代表机构是不必要的，自然机构中的人数将逐渐减少。

例如，如果平台发送电子邮件要求代表处提供统计报告，代表处可能不回答，拒绝回答的次数太多，所以机构的部门是多余的，因为你是在干涉前线。否则，该组织将永远不会精简。有人说他也是一个作战部门，所以你不能直接下达生产食物的命令。

七、在坚持核心价值观和以责任为导向的结果的基础上，通过开放的迭代和智慧的汇聚过程，逐步构建《展望未来》中的人力资源管理纲要。

我们这次报告的人力资源纲要的总体思路是一致的，总体结构是正确的。在未来遵循总的大纲，并划分各卷，以提供一种方法供参考和区别实施。

大纲的制定应坚持成功的核心理念。首先，以客户为中心，以奋斗为导向，长期的努力是无法改变的。我们必须正确地关注顾客，否则我们会关注领导者，会有很多帮派；如果你不强调努力工作，在一定程度上，每个人都可能懒惰；我们还应该坚持以责任为导向的评价原则。有了这些基础，企业可以得到不同的管理。

我们应该通过公开众筹和flash的方式聘请顶尖的科学家和管理人员，形成领导世界的能力。以连续迭代的方式制作轮廓。大纲的版本和结构就像安卓一样。安卓是开放源码的，每个人都可以免费使用，但是每个人的讨论都是相反的，它总是被吸收。让每个人讨论，群众是聪明的，让每个人和每个小组输出一个版本和结构。未来的各种版本在被大纲团队吸收后会沉淀和净化，大纲会变得越来越完美，生成最终版本。除秘书人员外，所有文件起草者都必须在基层有成功的实践经验。在公开讨论中，事实上，它完成了大家的思想放松。当公司发布官方版本时，如果他愿意再读一遍，他会读一个正确的版本。在讨论大纲哲学的过程中，每个人都不断地输出一些单词，这些单词应该慢慢地被引导，以允许跨学科和多样化的交流。

提交人:董事会和监事会成员

主要交付:所有员工，所有开放

2017年11月27日