雷军：我们经常缺货 但真的不知道什么是饥饿营销

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本文是中国企业家俱乐部主席、小米科技有限公司创始人、董事长兼首席执行官雷军在中国绿色公司联盟第16次圆桌会议上的独家分享。

昨天，一群企业家和朋友在小米公司的办公楼里受到了欢迎。“中国绿色公司联盟小米站圆桌会议”在这里举行。其中有新希望集团董事长刘永好、北极光创业投资有限公司创始人兼董事总经理邓峰，以及来自绿色公司联盟的60多位企业家第一次见面。

一位公司同事问我什么是“中国绿色公司联盟”？作为中国企业家俱乐部的主任，我是来帮他们做一个小广告的。绿色联盟是中国企业家俱乐部发起的企业级学习平台，为企业法人服务。目前，共有136家企业会员。绿色公司的“绿色”指的是商业可持续性，而不是环境保护。该组织的宗旨是通过经验传播帮助更多优秀的成长型企业健康发展。

在昨天的会议上，我主要分享了小米的使命、商业模式、价值观、过去一年如何实现业务逆转，以及在企业管理方面的一些想法和做法。在互动环节中，企业家和朋友们积极提问，讨论的气氛非常热烈。刘永好和邓峰也分享了一年后再次来访的感受。

后来，我陪我的企业家和朋友参观了小米在我们总部楼下的房子。参观结束后，大家感慨地说:小米的好产品太多了，他们对小米的了解还远远不够。我希望小米能加大宣传力度。我的回答是，时间是小米的朋友，我们需要时间。当我们开车去1000个小米家庭时，越来越多的人会知道小米。

以下内容摘自演讲记录。

首先，欢迎绿色公司联盟的企业家和朋友来小米参观！我们这里的接待条件有限，但是我们热情真诚地接待每一个人。感谢大家今天来到小米，见证我们初创公司的成长过程。

七年半前，我们是十几个有七八把枪的人，喝了一碗小米粥后开始做生意。小米创业时，他把自己放在与中关村初创企业相同的条件下，按照企业家的标准创业。因为我认为，回到创业心态是绝对不可能的。在今年的7周年纪念日，我们的7个合伙人再次走上了创业之路，去了当年的办公室，但对方拒绝让我们进去。我想知道他们是否真的不会营销。我们只能在楼下合影。

我们很幸运创造了一系列奇迹，其中大部分是运气，也许20%是我们的努力。手机行业是世界上最具竞争力的行业。一个拥有十几个员工的小公司在两年半的时间里已经在中国获得了第一名，在世界上获得了第三名。同时，我们的小米是收入超过10亿美元最快的公司，也是收入超过100亿美元最快的公司。从成立到收入超过100亿美元，不到五年的时间。

你很难用经济学和管理学理论来解释这一点，这表明小米的创新远远超出了所有人的想象，我们的互联网方法论也遥遥领先。

2014年，小米公司的估值达到450亿美元。我想了很久。为什么互联网公司如此有价值？答案是因为互联网代表着先进的生产力。2015年，在很多小米人和米粉的帮助下，我很荣幸被《美国时代》杂志选为100位最有影响力的人之一。

然后我们遇到了巨大的困难和挑战。你为什么会遇到困难？这也很简单。每个家庭都会来学习。我们的一些基本技能不如竞争对手扎实。只有当你的基本技能与他相同或接近时，你的优势才会显而易见。因为在全能冠军的时代，如果你有短板，你就做不到。但与此同时，事实上，我们的营业额一直保持着正增长。

接下来什么让你感觉更糟？这句话表明，世界上没有一家手机公司能够成功扭转销量下滑的局面。这是事实，尤其是在手机行业。一旦它开始衰落，它基本上就是一个“死亡通道”，很少有人能逃脱。

第二季度，我们同比增长70%，手机出货量超过2000万部。另外，我们一般只看到中国市场。在过去的一年里，我们还进入了60个海外国家，其中12个国家进入了前五名，并基本上在海外市场开花结果。众所周知，当我们进入印度市场时，三星占据了30%的市场份额，我们只用了一两年就达到了与三星竞争的水平。因此，我非常自豪能够成功扭转世界上没有一家手机公司销售额下降的局面。这句话后面加了四个字:“除了小米。”

9月份，我们每月的手机出货量达到1060万部，同比增长111%。今年年初，我说过今年手机出货量的目标是7000万部，现在我们的出货量已经超过了7000万部。企业规模后很难实现高增长。但我关心的不是今年的增长，而是我们能否在未来三年实现50%以上的持续增长。

为什么小米能成功逆转？本质上的创新。手机市场的竞争非常激烈。不管是苹果、三星还是华为，它们都是世界上顶尖的科技公司，如果它们采用同质产品，就很难取胜。

首先是核心技术的创新。2014年初，我们思考了未来的手机会是什么样子，最终达成了共识:未来的手机前面必须布满屏幕。因此，我们的整个设计理念是朝着全屏的方向发展。去年，我们发布了小米混合全屏概念手机，首次引领世界潮流。

小米组合发布一年后，我们获得了由美国工业设计师协会和美国商业周刊联合发布的创意金奖。主要是奖励设计领域的创新。在Idea 39年的历史中，只有12款手机产品获奖。苹果只赢得了第一部iphone的奖项。很多人不在手机行业，他们也可以从手机公司的宣传中看到这次事件对全世界的影响。现在苹果、三星和华为都在推广全屏幕，这就是小米组合对整个行业的影响。

芬兰国家设计博物馆提议收藏这件作品。他们收藏的原因是小米组合，它预示着手机设计的未来方向，是一个里程碑式的作品。在那之后，我们联系了三四个世界级的博物馆。今年，小米包揽了世界四大设计大奖的金牌，我们是历史上第一个实现这一目标的公司。这是所有设计师七年共同努力的结果，这意味着中国的设计水平已经提高到了一个非常高的水平。

我们邀请了领先的工业设计师菲利普·斯塔克(Philip Stark)来设计小米组合。我们公司的设计师告诉我，在他们年轻的时候，教科书中使用的所有案例都是菲利普·斯塔克的作品，他是设计大师的创始人。今年，当我们生产第二代混合料时，我们生产了一体陶瓷，它完美无瑕，就像琼浆玉液一样。

我们也在挑战世界上最强的通信能力。mix2全球频段支持226个国家和地区的网络，是支持全球最多频段的手机。

刚才我用了一个手机的例子来介绍我们在技术创新、产品创新和设计创新方面的努力。接下来，让我来介绍一下我们如何在商业模式上创新。

小米商业模式的核心是尽力做好产品，然后系统地降低整体成本，而不是制造成本。许多人在制造产品时会想错。用户想要购买产品，而不是促销员或广告。小米模式的第一步是如何做好产品。

例如，我研究了电饭锅的问题。日本的电饭锅很好，因为他们的技术比我们先进好几代，主要在三个方面:ih电磁加热，1.2倍大气压力和灰铸铁加热到360度。

米佳电饭煲压力刚发布时，我搜索过了。当时，中国有965种普通电饭煲，69种ih电饭煲，没有一种ih电饭煲。因此，许多自称是高端电饭煲的中国人，在技术上可能刚刚进化到日本的第一代。

为什么我们能解决这件事？找到世界上最好的人。经检索多项专利，发现耐多易是压力ih技术的发明者。我们邀请他在中国做电饭锅。老人说他想做得比日本更好，并把它们卖给日本。因此，我的观点是在全世界范围内寻找最了解这件事的人，团队也是最好的团队。

我们的电饭锅比日本的更好的地方是，我们让它适应每一个地方和每一种大米，而且它非常精确。大数据结果显示，海南人做饭最软，青海人做饭最硬。有趣的是，我们的米加压力锅在日本也已经上架了，它比中国的要贵得多，但仍然是日本最便宜的。

许多人认为消费升级变得越来越昂贵。我认为这是一条不归路。在现有的情况下，我们能否提高效率，提供更好的服务，让你在未来的竞争中生存下来？我记得小米移动电源发布的时候，我的同事告诉我，对于整个充电宝行业来说，这是一个不眠之夜。今天，整个充电宝行业的水平已经上来了。因此，消费升级不是卖出越来越贵的产品，而是以同样的价格购买更好的产品。

在生产产品时，我认为除了功能，小米还包括设计和质量。我们过去常常谈论质量，也就是说，事情是好是坏。现在我们不仅关心它是好是坏，还关心它看起来是否好。我们对产品的理解不同于传统工业时代，小米的每一款产品都设计精美。我们对设计和用户体验的重视超出了每个人的想象。

我们的产品真的很努力，我们的态度绝对非常认真。在制造产品时，我们都努力不惜一切代价将产品制造到极致，然后通过大规模销售降低成本。当你的数量足够大时，你会发现研发成本也下降了。我的R&D总成本很高，但我的型号数量少，销量大，所以分配给每种产品的R&D成本将非常低。在减少型号数量后，它将在各个方面带来节约，如维护成本、存储成本、营销成本等。当你去我们小米家居商店时，你会发现每种商品只有一两种型号。

我曾经告诉一位领导，我想用五年时间带领100家企业展示制造业的转型升级。小米上市后，整个中国手机行业都取得了进步。别以为我们在偷生意。不，如果你做得好，我就不做。

当一部手机完成后，如果成本是2000元，销售价格怎么可能超过2000元？所以我创办了自己的电子商务平台——小米。零渠道成本和零广告成本。我坚信如果产品不好，很多成本会浪费在中间环节，好的产品有很强的穿透力。正是有了这个决心，我们建立了一个销售平台，小米商城和优品商城在线，小米家居和小米商店离线。我们是中国第三大电子商务平台和一家新的零售公司。这是我互联网思维中非常重要的一点:极端。

这还不够。没有适当的利润，股东、投资者、员工和老板都会不高兴。因此，对我们来说，互联网增值服务和收入是我们的关键。跨境整合是以用户为中心的整个互联网的核心。我拥有用户。只要这个用户需要，如何跨边界集成是整个商业模式的关键。

小米的商业模式非常困难。它是如何实现的？我们每六个月关注一件事。整个商业模式像旋风一样旋转。它旋转得越多，就越强。你所做的一切都为这个模型增加了额外的点数。我们绝对不允许做降低分数的事情。因此，我们在内部用旋风图来解释我们的业务模式，每个业务单元都必须以用户为中心，必须给小米品牌加分。

小米真的是一个新物种。你说小米是一家手机公司，但它绝对是一家移动互联网公司和一家新的零售公司。此外，包括互联网金融领域，小米的整个互联网业务已经很大，我们的投资也很高。总的来说，我们是一个跨界整合的新物种，它有机地整合了硬件、新零售和互联网。我们也称这种模式为“铁人三项”。

谈到新零售，我认为小米的核心竞争力是如何以最高效率销售产品。没有这个，你不可能做出好的产品。因为原材料制造成本、R&D分摊成本、市场成本、广告成本、销售渠道成本等等，每一层都是固定成本。只有制造成本可以由你来控制。如果你想保持利润，你必须降低制造成本，产品会越来越差。

然后我将介绍小米家庭是如何制作的。我们在一年多的时间里开设了219家小米之家，并计划在三年内开设1000家店铺。11月5日，位于深圳南山区万象天地购物中心的小米之家旗舰店将隆重开业，总面积650平方米，分两层。我建议你去深圳的时候，可以看看一个门外汉做的零售店是什么样子的。

在小米屋开发之初，我们基本上选择了租金相对便宜的地方。后来，我们逐步增强了信心。我们店的位置将来会越来越好，现在购物中心对小米品牌的认知度越来越高。

小米之家有两个让我非常自豪的商业指标:第一个指标是肖平。我们实现了每年每平方米27万元的销售额，肖平目前是世界第二；第二个指标是费用率，我们总是控制在8%以内，也就是说，100元卖8元。很多朋友去过小米的家后，他们给了我建议，说只有一个缺点，人太多了。许多人问为什么天气热。其实很简单，就是产品好。

过去一年，小米在管理方面也进行了许多创新。六年前，我尝试了一种极度夸张的管理方法。我们称之为kpi、头衔和管理。我负责公司近30年，使用了极其复杂的管理方法。强有力的kpi管理的副作用非常明显。

当我创办小米的时候，我想尝试管理创新，我想知道什么样的管理是最好的。所以，我进一步思考:什么样的人不需要管理？

首先，这个人必须有能力。其次，这个人应该有高度的责任感，不需要你的管理。另一件事，心中一定有无穷无尽的动力，那就是，和我一样，他想改变社会，做好产品。你不需要为他鼓掌，让他振作起来，或者刺激他。如果你能找到这样一群人，你的产品会做得很好，你不需要照顾他们。然后，我们的利益分配机制是合理的，所以我尝试了这样一套只关注问题本质的管理模式，即寻找有能力、有责任心、有上进心的人才。

去年五月，我开始直接负责手机部门。过去，我们基本上没有理清组织结构，做我们想做的事情。我首先理顺了组织结构，然后把所有的人都集中起来。今年，确定了三项关键任务。首先是关注质量。我们非常重视质量。如果用户在网上买东西，如果有缺陷，他们会怎么做？只要传统的销售模式有问题，消费者回到商店换一个就会完蛋。但是我们这里有问题，用户会选择在微博和朋友圈里发投诉。

因此，整个小米比传统要求更高的质量。从今年年初开始，我们就下定决心要设定高质量的标准和目标。我们有一个内在的说法，那就是我们应该用高质量的铁拳击败对手。今年，我们的质量迅速提高，甚至有几部手机接近零维修。

第二个关键任务是交付。我们经常缺货，甚至被描述为饥饿营销。我真的不知道饥饿营销是什么。只有当产品受欢迎时，用户才会排队。如果一种产品不受欢迎，饥饿营销根本无法实现。今年，我们在交付方面取得了很大进展，但仍然存在严重问题。今天市场太多了，我们还在抱怨各地区的短缺。

最后一项任务是保持工程师文化和创新能力。小米现在正在学习如何整合生产、供应和营销，以及如何让质量超出用户的预期。

总之，我认为小米以前在管理创新方面走得有点太远了，但今天他在回收并寻找平衡点。谈论小米的成功还为时过早。小米的创业之路才刚刚开始。精细化管理的整体思路和调整始于去年，我估计还需要一两年的时间才能找到最佳平衡点。

我以前做软件、互联网、电子商务和投资，但我从来不做硬件。40岁的时候，我觉得我们国内的产品不够好。我是一个完美主义者。我说过我能做好产品，我会给你看的。我认为，如果我们能做出一件艺术品，它肯定会为中国制造业的转型升级做出巨大贡献。

在我看来，小米的秘诀是尽一切努力做好产品，提高业务效率。没有什么可以投机取巧的。小米的出发点不是我现在想赚多少钱，而是我如何做这件事超出预期。这与别人的想法不同。也许许多产品是为用户、经销商、营业额和利润而生产的。我是为自己做的。我希望我能做得比预期的更多。然后我挖掘了空如何提高效率和销售超过用户预期。

我的介绍到此结束，谢谢！