专业化运营点亮创业之火

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中国电信河南公司纪实

国有企业是全面深化改革的排头兵。自2012年以来，中国电信河南公司(以下简称河南电信)按照集团公司的要求，开始了深化改革的进程。回顾过去的五年，河南电信始终坚持以人为本的原则，注重员工的成就感。全公司深刻理解改革，大力支持改革，积极支持改革，自觉投身改革，实现了员工和企业双赢，走上了一条有电信特色、有河南精神的深化改革之路。

唱响改革与探索的三部曲

河南电信总经理向兵表示，河南电信的改革经历了三个阶段:

第一步是实行大众创业，推进小规模承包，让员工想做就做:河南电信从2012年开始实施改革，2013年重点推进区县小规模规划，实施财务核算，初步奠定了小规模承包的基础。此后，分公司总监、电网和门店经理承包工作深入开展，按照充分放权、强化激励的原则，明确了业务单元一线销售业主，强化了责任和权利，大力调动了承包商的积极性，促进了业务的快速发展和效率的提高。

二是构建倒三角支撑，前线呼唤炮火:前端减少后，积极性大大提高，但公司原有管理水平较高，流程较长，人员冗余，如果不做相应调整，效果会大大降低。调整方法是将管理结构从正三角转变为倒三角，推动各级管理部门从目标分解者和管理评估者转变为规则制定者、资源提供者和服务支持者，打破部门壁垒和层级壁垒，构建一线围绕客户、部门围绕一线的新的经营管理模式。首先，通过动员员工自觉参与改革，40%的后端人员被精简和充实到一线。与此同时，组织应该精简，特别是县经理应该尽可能减少。此外，通过建立倒三角支持系统和逆向评估方法，小ceo向上级要求炮火支援，各级支持者必须在规定时限内回复。小ceo对问题解决情况进行逆向评估，评估结果直接关系到处理器和部门的绩效，迫使上级更好地为小ceo服务。

第三，创新组织体制，实行专业化经营:深化改革的根本是以人为本。小规模承包实施后，一线承包商从月固定收入制转变为年薪制，从为公司工作转变为为自己工作。小规模承包后，承包商成了企业家，工作热情大大提高。然而，它也面临着一些困难，如员工技能低、个人作战、上游支持不足、一线任务的多重选择性执行。一线希望，改革的方向。如何提高小首席执行官的能力和信心？支持小ceo向企业家转变，点燃小ceo的创业之火，是突破改革瓶颈的关键。经过实践探索，公司管理层借鉴了从军队到战区兵种和战斗主体的模式，逐步建立了专业主体和地域主战的专业化运作，使小ceo能够从想做到做。

以人为本，教人钓鱼，促进专业操作

在改革和进步的过程中，如果我们说打破制度约束就是打破；注重赋权，促进专业化运作，即建立科学的管理运作模式，以适应改革的需要。

专业编队，区域主战。为了实现供方改革的需求，河南电信根据不同用户的通信需求，逐步细化商业区、社区和城镇等专业市场。小规模承包后，各分公司需要满足不同市场的客户需求，感觉力不从心。专业化经营是以前端小规模承包为基础的销售体系的再优化，是不断刺激小规模承包创造红利的开端，是构建垂直利益共同体的有效手段。专业化经营的核心在于:在当前国有企业的治理结构下，按照商业圈、社区、乡镇、个体经营、政府和企业等专业化路线进行统一的经营指导。形成细分市场的能力融合，从而实现专业主体建设和区域主战的纵横结合。该机制在不打破管理结构的前提下，优化了结构，重塑了发展能力，将小支行从个体士兵转移到团队，促进了各专业市场小支行的发展。

别当衙门，当酒保。专业的操作既减肥又强壮。横向和纵向相结合，形成利益共同体，形成发展合力。按照公司原有的管理模式，从省级公司到市级公司、县级公司，再到以下的分支机构，都有很多层级，实施反应缓慢。专业化经营的重点在于小分支机构，横向管理、收益评估和资源配置仍在区县；纵向培训、教育、指导以及经验模式的安排和归纳由专业团队完成。专业总监的工作重心已经从关注管理转向关注行动，他的位置是市场细分的指挥官，发展方向的灯塔和小ceo的教练。这位专业导演在实际工作中总结了两件事和三件事:做一名发言人和教练；不要做新政府，不要去做任务，不要去做考试。专业运营实施后，有一句话被广泛提及:不要当衙门，要当营业员，这不仅是改革最直观的表现，也代表了专业运营总监改变作风、深入一线的决心。原来，省市公司的领导，眼睛向上，对着董事和领导，分配任务，从事评估和分配资源，变成眼睛向下，直接到小首席执行官，从而确保生产关系适应生产力的发展。

奇迹在这里发生

自专业运营推广以来，河南电信不仅有效提高了一线人员的服务技能和销售技能，大大提高了客户满意度，还为小业务单位带来了更多的效益，形成了双赢局面。

创建新的利益群体，平抑管理水平:专业化经营是小承包的向上延伸。通过在专业董事和相应的小首席执行官之间建立利益共同体，董事及其团队承担其所支持的专业线的整体收入发展目标，董事团队的绩效收入通过完成与基层绩效挂钩的纵向预算认购来实现。整个专业线目标一致，责任共担，以分局为重点，从省市到县公司、承包分局，形成纵向一体化的团队行动，实现专业与区域的协同运作，实现管理水平的扁平化，有效提高服务各客户的支持和响应能力。

近年来，河南电信取得了令人瞩目的成就:

收入规模大突破。2014年业务收入为47.1亿元，2016年超过56.7亿元，2017年预计为65.6亿元。

收入增长是双向的。从集团角度看，2017年1-7月收入同比增长15.97%，集团排名第一。2017年上半年，增量收入达到5.22亿元，集团排名第九，成为北方九省(区、市)第一；与前一年相比，收入增加了22%。从行业来看，全省工业收入增长近10个百分点。

客户规模超过1000万。客户规模2014年为861万，2016年达到1175万，预计2017年将超过1396万。

专业化运营点燃了创业之火，也创造了河南经验，进一步增强了河南电信深化改革的信心和决心。只有改革者前进，只有创新者强大，只有那些改革和创新的人才会赢。在改革的道路上，河南电信将继续奋进，永不止步。(负责编辑:行政)