国美供应链变革：从零和博弈走向协同共赢

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[摘要]据统计，2017年上半年，全国100家重点大型零售企业零售额同比增长3.1%，同比增长6.3个百分点。

消费升级带来零售迭代潮。多业态跨境发展、线上线下深度融合和信息技术驱动为零售商注入了活力，并取得了初步成效。据统计，2017年上半年，全国100家重点大型零售企业零售额同比增长3.1%，同比增长6.3个百分点。

在这一结果背后，无论是电子商务模式还是实体店，都离不开零售业自上而下、由内而外的转型升级，尤其是智能供应链带来的效率空，它振兴了整个生命线。10月13日，国务院办公厅发布了《关于积极推进供应链创新和应用的指导意见》(以下简称《意见》)。《意见》指出，推进供应链创新和应用是落实新的发展理念、把握供应方结构改革、引领全球化、增强竞争力的重要载体。因此，零售业做好供应链改革具有重要的现实意义。

作为引领新零售的大型零售商，国美也借助“智能”完成了供应链的信息化改造，实现了效率和服务的同步飞跃。供应链变革给零售业带来了什么新价值？在零售行业整体低迷的背景下，为什么国美的零售业绩能够逐年稳步增长？

供应链重建

国美是供应链驱动的大型零售企业，长期依赖“产品+营销”两轮驱动，直接面对供应商和消费者。尤其是国美更注重如何获得有竞争力的产品和价格，为客户提供更好的服务，因此与供应商的对接成为当务之急。

随着新零售业的到来，国美对供应链的理解不再仅仅是传统的生产和营销环节，而是R&D和制造业的环节，还包括整个物流服务系统和售后服务系统。国美的供应链在三个业务层面加快了布局，并致力于供应链的系统化。

首先，互联网技术的发展实现了线上和线下供应链的整合和对接。其次，重构以安迅物流独立运作为标志的物流体系。最后，推进售后服务体系建设，建立“一日三次、配送准确、同步配送和装车”的最高服务标准和遍布全国的售后服务网络。

这些措施实现了线上线下供应链、商品和服务的整合，从采购、库存、价格、营销、会员制、物流仓储、售后服务七个方面开辟了线上线下零售环节，最终构建了一个完整的供应链生态闭环。国美零售高管介绍，目前供应链中有三个核心环节:设计与制造、生产与营销、物流与售后服务，数字化是国美供应链“智能化”的独特体现。

信息化转型

事实上，国美的智能供应链战略已经制定出来了。国美高管介绍说，多年前，国美就开始规划自动采购、智能推荐和智能补货等服务。与《意见》中提出的支持大数据、网络共享和智能协作的智能供应链系统类似，国美智能供应链的作用主要体现在效率上，具体来说就是提升精细化运作的深度和广度。

国美安迅物流负责人表示，智能供应链解决的问题是:与哪种制造商联系、购买多少、发送到哪里、何时发送；同时，可以对用户行为特征和市场进行跟踪和预测。面对不断变化的用户需求和市场不确定性，智能供应链已经动员了仓储配送一体化服务和近1000个物流配送中心，表现出相当的敏捷性和适应性，国美将其定义为“全链柔性供应链”。全链柔性供应链与金融业务的结合，使制造商能够在没有库存压力的情况下快速变现，这也是许多供应商愿意与国美合作的原因。

供应链智能离不开国美对“技术驱动”和持续投资信息化建设的高度信念。国美基于之前启动的erp leader项目，大力推进信息化升级建设，每年根据业务需求和公司战略不断迭代优化业务流程，深化调整业务流程，保持创新与运营同步。到目前为止，已经建立了一个近2000人的技术团队，为供应链的精细化运作奠定了坚实的基础。

国美高管表示，传统零售更依赖于各种环节的协同作用。商品越透明，毛利率就越有限，投资和盈利能力就越大，而这必须得到业务能力的支持。自2013年以来，国美连续17个季度保持业绩增长。国美高管表示:“没有业务的精细化运作能力，很难实现。”凭借国美30年的业务运营能力积累和高效团队的整体合作，国美在产品选择、量化和补货等诸多环节都表现得非常出色。

从零和游戏到协同和双赢

供应链的智能化优化了国美与供应商尤其是供应商之间的合作模式，不仅没有打破传统的利润分配模式，而且具有很强的乘数效应。

此前，由于短缺经济带来的爆炸性需求，国美和大多数零售商采用单一的传统供应返利模式，如oem、odm、一站式价格、包销和买断等。零售商和供应商在分销和价格上相互制约，降价和涨价的戏剧经常上演，这更像是一个零和游戏:只有一个赢家，另一个赢家。

消费升级要求商品生产接近“用户需求”，但过去的合作模式难以解决这一痛点。随着信息化和智能化的转变，国美的智能供应链能够准确洞察大数据工厂的消费者需求。通过跟踪用户行为，国美可以建立准确的用户模型。通过一系列标签和行为特征，这些数据分析可以广泛应用于产品开发和营销的各个方面。这使得“反向定制”成为可能。通过“逆向定制”，国美迅速从门店管理转变为商品管理。除了标准化产品，国美还参与了与R&D供应商的合作和生产。

此外，国美与门店供应商的合作也在深化。实体店的技术改造、反迭代和场景升华产生了更多的人机交互。国美电力事业部相关负责人表示，全新的品牌气质、零距离体验、高端共享、专业推荐和“一体化交付安装”服务是国美带给供应商的独特价值。

以海尔为例，海尔在国美门店设立了卡萨尔特整体厨房区，并在全国近200家国美门店进行了装修。在这一大事件背后，海尔品牌的整体份额同比增长了20%。此外，国美门店在新产品发布和数据交换方面也为海尔和其他供应商提供了更多便利。

多环节参与和做大做强业务共同表明，国美与供应商不再是简单的供应关系，而是合作共赢的关系。

国美零售总裁王俊洲认为，“在消费升级的背景下，消费者更加关注服务的需求和价值。”根据用户需求的变化，国美巩固了“以客户为中心的服务整合建设”的理念，将其职能角色从关注经销商如何运作转变为关注用户如何运作。

特别是在提出“6+1”新零售战略后，国美更加注重供应链销售终端的体验价值和增值服务。虚拟影院、电子竞技、烘焙等多种业态的跨界发展，线上线下的深度融合，以及这些供应链的全方位变化，都表明国美始终站在用户一边。