CEO怎样才能训练出战斗力极强的铁军?

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作为一个团队工作时，高管的工作效率是单独工作时的五倍。

来源|鹰基金(标识:鹰基金)

作者|鹰基金

铁军是那些能够艰苦战斗、能够赢得战斗并具有强大执行力的团队的名称。

凭借同样出色的创业理念、理想的商业模式和巨大的市场前景，关键因素在于谁拥有更强的执行力。

一个严格执行战略部署的团队，打开市场缺口，败在前面，是大多数初创企业获胜的必然条件。

麦肯锡的两位资深合伙人斯科特·凯勒(Scott keller)和玛丽·米尼(mary meaney)最近写了这篇文章，指出在当今的信息时代，虽然技术发展改变了我们对工作的理解，公司的传统界限正在逐渐被打破，但业绩的重要性并没有降低，反而得到了更多的关注。

因此，如何培养一支高绩效的团队仍然是企业界永恒的主题。鹰基金推荐这篇文章，希望能对你有所帮助。

高绩效团队的价值早已得到认可。这就是为什么当90%的投资者评估一家初创企业是否可以上市时，管理团队的素质是最重要的非财务考虑因素。

领英联合创始人里德？里德·霍夫曼曾经说过:不管你的想法或策略有多好，如果你只是一个孤独的玩家，你肯定会输给一个团队。迈克尔。迈克尔·乔丹也说过:天赋可以让你赢得比赛，但是团队精神和智慧可以让你赢得冠军。

数字技术的发展改变了工作场所的概念和工作方式，但绩效的重要性不会降低，而是增加。由于越来越多的工作需要远程进行，公司的传统界限逐渐被打破，自由职业者变得越来越普遍，伙伴关系变得越来越重要，对领导力的要求也越来越高。因此，培养一支高绩效的团队将成为企业永恒的追求也就不足为奇了。

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这个团队有多大？

首先，我们必须从团队组成开始。

团队规模应该小，但不能太小，其成员不受组织结构的影响。如果一个顶级团队的人数不超过6人，可能会因为缺乏多样性而导致错误的决策，可供选择的人也很少，内部竞争会阻碍继任计划。同时，研究表明，如果一个团队中有十个人以上，团队的效率就会降低，因为内部派系会导致分歧。

此外，首席执行官还应考虑以下问题:

每个团队成员都能在技能和态度上互补吗？

他们意识到他们有进步的机会吗？

你是对整个公司负责还是只对你自己的业务领域负责？

如果形势变得困难，它会坚持下去吗？

这会是一个好例子吗？

大型组织很难将顶级团队成员的数量限制在10人或更少。一家全球保险公司的首席执行官在世界各地有18个直接下属。由于议程庞大，即使视频会议持续超过30分钟，也没有话题可以讨论。

因此，他组建了三个顶级团队:一个专注于公司战略和长期健康发展，一个处理短期绩效和运营问题，另一个处理一些与公司管理、政策和人事相关的问题。包括首席执行官在内的一些高管参加了三个团队的讨论，其他人可以参加他们自己团队的讨论。有些团队成员甚至不是直接下属，而是从下一级管理层中挑选出来的。

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一个好团队的基因是什么？

想想1992年美国篮球队的奥运会，其中包括了历史上顶尖的篮球运动员，但是仅仅把这些运动员聚集在一起并不能保证成功。事实上，在他们训练的第一个月，梦之队在一场练习赛中输给了一群业余选手。斯科蒂。斯科特·皮蓬赛后说:我们不知道如何和球员们一起比赛。后来，他们调整了自己的演奏风格。在那之后，每个人都很清楚，这个队不仅赢得了1992年奥运会的金牌，而且赢得了每一场比赛，得分超过100分。

有明星成员的团队和全明星团队有什么区别？在过去的十年里，麦肯锡要求5000多名高管回忆他们作为团队成员的最佳经历，并用一个或多个词描述当时的情况。结果惊人地一致，反映了良好团队合作的三个重要方面:

在同一个方向上，每个人都对公司的发展方向和团队所扮演的角色有着共同的信念；

高质量互动的特点是相互信任、开放沟通和直接面对冲突；

具有强烈的创新意识，团队成员总是精力充沛，勇于冒险，勇于创新，学习外部理念，并且在不利的情况下仍能付诸实践。

接下来的问题是，如何在每支顶级球队中重现同样的情况？

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选择解决哪些问题很重要

低绩效团队成员提到的不满是他们在会议上花了太多时间。但根据经验，真正的症结不在于时间的长短，而在于会议的内容。顶级团队的会议应该是关于需要集体的跨学科专业知识来解决的问题，例如公司战略、企业资源分配以及如何实现团队协作。这些会议需要避开那些只能由单个业务部门或个人解决的问题。

从这种反思来看，会议的焦点不应该是业务问题本身，而是如何解决问题。多问几个理由:团队成员是否倾向于在目标上达成一致？他们会对结果感到兴奋吗？如果没有，原因是什么？他们是否觉得他们互相促进，激发了各自的潜能？

不管答案是什么，我们都可以加深相互信任，而这种诚实是最重要的。让每个人都知道，不同观点的碰撞不一定以冲突告终，相反，它可以带来更明智的决策。

许多团队会在最初的会议上安排一个公正的观察员来检查和提高团队的积极性，最终的结果非常好。例如，当话题开始偏离时，观察者可以给出一个提示。我们看到一些团队花太多时间讨论早餐吃什么。一位首席执行官的发言时间是其他成员的五倍，当他被提醒他阻止了讨论过程时，他感到震惊。当被要求写下这三件事情时，一个由九个人组成的团队列出了至少15个不同的答案，他们声称优先考虑公司的前三件事情。

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学会相遇

在办公室外开会并不总能激励团队。团队成员需要首先在办公室观察这些思维方式和习惯，然后规范他们的行为。例如，我们熟悉的一家拉丁美洲矿业公司采用了以下做法:

黄牌:每个团队成员都有一张黄牌，用来阻止他人无意义的行为，并提供建设性的反馈。例如，如果有人把部门的需要放在公司的需要之上，或者如果双方不能继续谈判，他们可以使用黄牌。

节奏控制:在讨论过程中，电子投票系统可以有效地控制会议室的节奏(或者，正如一位团队成员所说的，让每个人都快速发言)，避免群体思维，并有助于消除过于详细的讨论，回到当前话题。

不超过三张幻灯片:最大化讨论时间(允许简短的预读)。

建立一个高性能的团队需要时间和精力。然而，我们的研究表明，当高管们作为一个团队工作时，他们的生产率是单独工作时的五倍。建立理想团队的商业案例是强有力的，团队建设的技巧已经被事实所证实。