钛媒体2018年设了个新职位：知识大使，首位知识大使竟然是他

本篇文章3130字，读完约8分钟

11月20日，钛媒体正式宣布从技术媒体战略升级为技术知识和数据服务提供商，并推出新的知识服务品牌72问。72个问题的主题是:不为什么，没门；；终极问答，寻找真正的知识。基于零碎的时间，用户可以系统地学习可以与世界一流大学相比的知识。

在不到一个月的时间里，许多著名的科技人物和行业领袖在钛媒体的72个问题中分享了他们的知识。包括科技巨著《硅谷一百年》的作者皮埃罗·卢(pierrot Lu)和惠普中国区前总裁兼销售管理大师，以及原洛杉矶市副市长陈久之(joy chen)。

当然，奖励知识创造是钛媒体一直追求的方向。因此，钛媒设立了一个全新的岗位知识大使，鼓励分享者在钛媒的72个问题中提供高质量的内容。在众多高质量的内容分享者中，2018年钛媒体的知识大使也是新发布的，他就是孙振耀先生。

在钛媒今年推出的最新知识产品“72个问题”中，孙振耀提供的年度销售管理课程受到了许多用户的欢迎。帮助学习者从细节到整体重新组织销售管理的思路，完成企业从设定目标到实施的分解。不仅对企业经理，而且对每个经营自己企业的人。

同时，孙振耀也有一份非常迷人的简历；他曾担任全球副总裁、中国区总裁、杨志科技董事长、海辉软件(国际)集团董事长和ata公司总裁。他是引领惠普在中国领先的重要领导者，也是当年推动惠普走向最现代化的关键人物。他的观察非常重要，在这个市场上也很少见。他在实战中积累了一套宝贵的经验。曾一度，他成为腾讯马等国际知名科技公司创始人的管理顾问。

今天，我想向大家推荐2018年第一位知识大使孙振耀专栏的试镜文本部分，“为什么需要管理销售？”我想要完整的原声和所有的栏目。点击链接:tmtpost/askcourse/2884941。

大家好，我是孙振耀。欢迎您在我的钛媒72题知识专栏中订阅顶级销售管理的智慧，我们将探索突破销售瓶颈、提高组织能力的途径和方法。今天，我们将首先讨论为什么销售需要管理。

我们想从一个大的话题来谈论销售管理。根据我的观察和经验，许多企业在发展过程中会有销售缺口，可能是5亿、10亿或50亿。为什么一个企业不能克服这个销售规模？为什么有些销售额超过几亿，然后又回到原点？或者长期增长非常缓慢。根据我的研究，这个问题不是单个销售员的问题，而是整个销售部门的组织能力。那么为什么会有这样的组织能力问题呢？当我们谈论组织能力时，我们称之为协同作用。

在一个公司的组织建设和发展过程中，我们首先要谈的是动机，即销售部门的负责人和老板是否有动机推动公司更大规模的发展，以及他为什么要折腾自己，动机应该在那里，不是每个企业都有这个动机。因为有些人每年都追求稳定的增长，而另一些人则追求超越市场的增长幅度，这就是驱动力。

第二个是能力，单个销售人员是否有能力做到这一点，然后他们是否能最终形成一个合力。在一个企业的发展过程中，销售部门越来越大，所以必须有更多的专业分工。

第二个问题是人数。无论是谈论传统销售模式还是网上销售模式，你都会发现销售规模的增长肯定与人员的增长有关。例如，当我们谈论零售时，连锁店的数量增加了，所以有更多的店员和更多的地区老板。如果我们谈论b2b销售，有越来越多的销售人员。

因此，如果你把这两个维度放在一起，你会发现很多企业在发展过程中都会面临一种状态:比如，在5亿元的门槛上，如果驱动力等于销售部门的内耗，那么销售就会停滞。如果一个公司开了100家新店，然后关闭了80家甚至120家，因为他发现为了管理新增加的100家店，这个公司甚至管理现有的店都很糟糕。这种问题是我在很多企业看到的现象。

在公司的发展过程中，很多部门都需要提高自己的专业水平，比如财务部和人力资源部。然而，几个具体的部门，尤其是销售部门，都与员工规模有关。专业分工和员工规模造成的内耗在销售部门尤为明显。只有克服了这种内耗带来的问题，企业才能一步一步地向前发展，这就是我们所说的销售管理。每个人都形成了扩大销售规模的合力，但内耗不会因为人员规模的扩大而增加，也不会因为专业细分而出现部门间的协调与合作问题。因此，我们应该从几个方面来讨论这个问题:

第一个维度，销售部门的定位应该非常明确。销售部门谈论的是团队能力建设，而不是个人。团队的共同努力应该一起产生，所有人的专业化必须与这一定位相关。例如，解决方案销售和产品销售是不同的。为什么？销售产品是一种内在思维。如果我有什么东西可以卖给你，我可以向你解释清楚产品的性能、价格和标杆企业，但是如果我卖解决方案，我必须非常清楚问题是什么，以及如何围绕问题设计解决方案。

销售解决方案时，销售人员必须很好地了解客户的需求，而基于产品的销售更了解产品的功能。这种差异可能涉及企业的人才结构、组织结构甚至销售流程。

此外，每个公司对销售部门的态度，无论是成本中心还是利润中心，也是一个大问题。不管是利润中心还是费用中心，重要的是支持的东西是不同的。例如，如果销售部门是利润中心，产品的定价权应该是销售部门。销售部门必须具备很强的市场调研能力、产品对标能力和成本分析能力来制定价格。如果销售部门是一个成本中心，从理论上讲，创收应该是他最重要的指标，每一美元能产生多少销售额，以及如何对费用进行最佳调配是最重要的工作。所以第一个问题是什么是定位。

另外，产销问题，所有公司都会面临产销不协调或矛盾的问题。对于生产部门来说，希望销售部门销售的产品尽可能的标准和单一；就销售部而言，希望产品能满足顾客的各种要求。当这些矛盾放在一起时，谁是公司的主要驱动力？如果是生产部门驱动的，那就是给什么样的款式和类别，卖了就好，这叫后轮驱动和生产驱动。在前轮驱动的情况下，销售部门决定销售什么和生产什么，它将生产尽可能多的产品。这两种力量总是矛盾的，但当它们矛盾时，企业选择哪一种作为主要驱动力？

当所有的销售产生协同效应时，销售部门的定位是一个非常重要的结论，一旦定位确定，就不可能在任何时候改变。为了刺激公司销售规模的增长，对销售部门进行培训需要很长时间，因为销售应该判断后端能力需求和客户需求。如果一个款式不能生产，应该更换什么款式，需要满足后端生产需求。如果是另一种，那更多的是关于寻找什么样的客户来销售什么产品，而且能力是不同的。

因此，制约企业跨越可持续增长差距的重要原因是销售部门整体组织能力不匹配，生产工厂庞大，产品质量好，仍然需要销售。

对于销售的瓶颈，许多公司都没有生产能力的问题。销售部并不是公司所有规模增长的障碍，但公司应该通过销售推出所有生产能力甚至品牌定位。一个公司的品牌定位是顾客认知，这可以通过两个因素来实现:销售力量和产品。

我问了一位商店培训师，他专门培训店员所谓的优雅和说话能力。我问为什么销售与此有关。答案很简单，因为他卖的是非常高端的服装产品，顾客进来的时候，不要随便给他们想要的衣服，他们应该根据自己的个人情况给出搭配的意见，这与高端产品是相匹配的。如果衣服非常高端，销售人员是低端，品牌定位是站不住脚的。同样，高端销售人员也无法匹配他们的产品。

因此，当我们谈论销售管理时，我们应该把重点放在定位和支持上。最终，在公司收入规模的增长中，销售部门可以成为非常重要的力量，而不是障碍。

规模是销售的一个非常重要的制约因素。因为生产部门可以购买设备来扩大生产，只有销售部门依靠人员的增长来实现业务增长的目标，而人员是最难对付的，尤其是那些在销售部门的人，他们非常主观。这种认知使许多人忽视了销售部门最需要管理能力的事实。销售部是受影响最大的部门。一旦人的因素占了部门最重要的比例，就需要更多的管理。

谢谢你的倾听。下一次，我将与你分享缺乏管理的销售团队的特点是什么，以便你自己比较。